学习三个代表体会交流暨企业文化建设研讨会上的讲话

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    二、怎样做企业文化
    如何把企业文化从专家教授的课桌上和书本上，把企业文化的理论搬下来，变成我们的实践，变成我们的自觉行动，也就是说怎样做好企业文化，是我们企业需要认真思考和解决的重点问题。根据成功企业和自身工作的实践，我认为，要做好企业文化，需要抓好以下几个方面：
    第一，要对自己的企业进行诊断。你这个企业是什么样的企业，就象医生给病人看病一样，要遵循一个客观的、全面的、真实的、准确的诊断。不能是以偏概全。并且在诊断过程中要看出你这个企业的特点是什么，优势在哪里，劣势在什么地方，包括员工的素质，周围的环境、条件怎么样，市场对你的影响怎么样。这些都要做一些科学的诊断。
    第二，要搞一个基本的策划。基本的策划有很多方式、很多内容，我想针对咱们肥矿集团、咱们白庄矿的实际，必须搞一个比较有用的，比较现实的策划。就策划这个问题而言有很多，怎样做才可以直接应用在我们煤炭系统？阳泉的经验也好，开滦的经验也好，外系统、外行业，如海尔集团、海信等经验，这些经验都证明了企业文化做起来必须要搞一个策划。这个策划必须结合自己行业、企业的特点。所谓策划，就是叫企业形象识别系统，用英语说叫cis。这个系统当中包括五个方面，一个是战略识别系统，叫sis。它包括了战略目标，也可以说是最高目标，战略方针、战略步骤、战略分项。在这个战略识别系统策划设计中，要结合自己的实际。你比如说阳泉，它搞的战略目标就是“以大搏强，十年百亿”，阳泉企业很大，产量在2000万吨，产值在50个亿以上，员工七八万人，职工家属加在一起接近20万人。光大不行，所以它提出以大搏强，通过拼搏，用十年的时间达到百亿。枣矿集团它的战略目标就是“以大跻强，八年百亿”等等，都是根据企业的实际提出来的。再说战略方针，我们煤炭系统比较丰富的特点就是煤与非煤并重，以煤为主，多业并举。这里不仅有这个名词，你还得有具体的内容，确实体现出并举并重。再一个战略步骤，这个战略目标也可以说是最高目标分几步去实施，第一步、第二步、第三步怎么办，这就是战略步骤。再是战略分项，就是实施每一步骤，包括眼前的目标怎么去实施，都要有战略性的东西。这些战略性的东西包括产业发展战略、资本运营战略、市场营销战略、开放拓展战略、人才聚合战略、创新带动战略等，（当然，这些叫法也可以都不一样，但是其内涵必须具备）。二是理念识别系统，叫mis。包括企业精神、核心理念、安全理念等。企业精神，比如说我们肥矿集团就是“诚信、务实、高效、创新”。很多企业都把诚信放到企业精神的第一位，这是适应市场经济建设的必然要求。务实，我感觉咱们肥矿集团务实的特点就是搞质量标准化，从历史上就已提供了宝贵的经验。肥矿人的特点就是实在，工作作风扎实。高效，就是工作高效率、高效益，永不满足、永远追求。创新，这是企业发展的不竭动力，企业要生存、要发展就是要敢于创新。再比如，枣矿集团它的企业精神是“诚信、勤俭、严实、创新”。诚信咱不讲了。它为什么提倡勤俭，因为枣庄是百年历史上的老矿，一直提倡的精神就是勤俭节约。并且提倡严谨、实干、细致。阳泉也有阳泉的特点，它的核心理念是“路在脚下，事在人为”，它都有具体内容。枣矿集团的核心理念叫“脚踏实地，跳跃发展”。都提炼总结出了适应自己企业的特点，赋予其实实在在的内容，然后去遵循它。安全理念，阳泉它是“只认瓦斯不认人”。因为阳泉的矿井都是高瓦斯矿井，抓住了瓦斯就等于抓住了安全，所以把瓦斯作为重点管理，在管理过程只认瓦斯不认人，瓦斯超了限不行。还有像“生命无价，安全为天”、“一言一行，法规至尊”等等，都有自己的特点。安全中的理念，表面看像似警句，但警句是警句，理念是理念，理念是在警句的基础上升华和提炼。如枣庄的销售理念是“应对千变万化，创造无限商机”。枣庄为什么这样提，因为它的煤种多，有时候条件一变化，个别煤就不好卖，销售人员碰到很多艰难挫折。怎么办？它就提出了这个理念。不管市场如何变化，我都要把煤卖出去，要想卖出去就得创造商机。经营理念。象“生财有道，理财有方”，它都有实在的内容，不多说了。市场理念，象“市场无常形，追求无止境”。枣庄的这个理念就是《孙子兵法》当中的“水无定势、兵无常形”提出来的。那市场是千变万化的，既然如此，那么我们对市场的追求研究也要无止境。无止境就是不能停，道路是走出来的，市场是闯出来的。成本理念。“省下的就是赚的”，这是阳泉的理念，这个职工都好接受，这个东西要是省下来，我就赚了。质量理念。“人品造产品，产品显人品”。海尔集团的总裁、首席执行官张瑞敏，在他上任前，青岛电冰箱厂换了几届领导都没有把它弄好，他上任后，看看有什么，除了有比较陈旧的几条生产线外，就是在仓库里堆放的170台电冰箱，这些电冰箱是质量不过关。当时市场很好，但是它只能放在库里，卖不出去，就由于质量不过关，人家不要。张瑞敏上任第一天，就要求全部把库里的电冰箱拿出来砸掉，很多老工人包括他那个副厂长都反对。但是，张瑞敏毫不犹豫坚决地把这170台不合格冰箱砸掉，他砸的不仅是质量不合格的冰箱，而是砸掉的员工陈旧的管理理念。陈旧的这种思想观念，就是把它砸掉。我给你确定一种新的理念，就是“海尔人”不生产不合格的产品，要做到零缺限。从一开始，我就这样管，你只要生产出来，我一律不修，一次达到质量要求。这就是它的理念。从此，海尔冰箱营销做大，走向兴旺发达，形象确立起来了。现在，已成为一流企业。所以说，管理当中的理念就是文化。后来在服务当中，咱们看到海尔产品上面有打的字叫真诚到永远，这就是它的服务理念。海尔不是说在嘴上，而是落实在行动上。管理理念，象“以人为本，真严细实”，“最简单的管理也就是最科学的管理”，“把复杂的事情做简单，把简单的事情做正确，把正确的事情做好最不简单”，这都是富有哲理性的东西。职业道德理念，包括敬业、创业、勤业、精业等。作业理念，包括自律、规范、协作、高效等。学习理念，“成功的企业永远是一所学校，有作为的员工始终当一名学生”。人才理念，人才是企业最大的本钱。人才靠什么，既要靠相马也要靠赛马。因而说，“岗位是赛场，赛场识真才”。环境理念，也可说环保理念，“黑色变绿色”。这里是指我们煤矿环境既要治理，同时也要搞煤碳深加工，搞洁净煤技术。这是理念识别系统。三是行为识别系统，叫dis。包括形象标准，基本行为规范，员工日常行为规范，文明用语等等。形象标准，领导、员工要有什么样标准都要有具体内容。基本行为规范，也就是通常说的6s，即整理、清洁、准时、标准化、素养、安全。6s行为的养成这是在企业文化当中首先要做的。在这基础上，你再做4e，就是精细化管理，这是一个循序渐进的过程。4e即每一个人、每一天、做每一件事、每一处都要精细化。员工的日常行为规范，员工上下班、工作岗位环境、打电话、开会、上洗手间、穿着、行走、住宿都要有具体的要求。它这种管理不仅影响到企业内部，而且影响到企业之外家庭，让你形成一种习惯。我们有些企业就要求员工必须要孝敬父母。文明用语，如问候语、接洽语、辞别语、祈使语、赞美语等，这里就不再多说了。四是视觉识别系统，就是vis。主要是企业的标志、标识。像企业的旗帜、标准字，如“肥矿集团有限责任公司”它的标准字是什么，分几种体，几种类型。标准色，包括主色和辅助色，通常企业范围中体现出主色一般两个色，辅助色也是两个色，都不超过3个色。颜色太多了视觉不乱套了。另外要有辅助图形。企业标识，企业形象宣传当中都要有辅助图形、陪衬，这些都是一致的，统一的，到了什么时候，走到了哪里都能发现。既看到标志，又看到辅助图形。甚至看到这些标志、这些辅助图形就知道是我企业的。海尔产品都有两个小孩，一看到这两个小孩就知道那就是海尔的产品。五是听觉识别系统，就是sis。原来我把这个系统归为听视觉系统，后来反复琢磨，感觉还是把它分开。为什么把它单独分了出来，原先企业都只有一个歌，不要第二个歌，现在看这样不行。提倡企业要有团队精神，企业做大形成一个集团之后，就象大海中飘泊的船一样，在船上的队员形成一种精神，这就要用歌来表达。企业也是一样。所以说，不仅要有集团之歌，而且要有矿、厂、院、校之歌，还要有区队之歌。没有也不要紧，但是不管你用什么歌，都要有集团之歌。把这歌先唱，再唱你本矿、本区队的歌。现在看，有些东西咱们肥矿集团还没有。我们现在在白庄矿搞试点，搞了之后等肥矿集团有了以后，你再统一到矿业集团上来。在枣庄我也是这样，先搞试点，因为我们煤矿的特点，想一下子全面推开难度很大，只能先搞试点。
    三、如何推行好企业文化
    推行有很多方法，一个就是理念渗透，首先进行渗透，强制化教育，靠制度去约束。有的企业考虑到员工接受程度不同，比如张瑞敏这个，他一上来就这样，大多数人都反对，我说砸了它，就说了算，强制性的。在一个时期都要是这样。不这样不行，它不接受。但等员工素质达到一定程度了，那么咱再发挥员工的创造性、积极性，集思广益，集中大家的智慧，然后把企业搞的很好。当企业管理者确信自己的理念是正确的，自己的管理方法是准确的，那么你就得用一种强制的手段大胆地去管。就得这么办。不要问为什么，这叫强制性管理。这不是不讲理，慢慢地等你思想通了再这么做，晚了。企业是干什么的，企业是创效益的。创效益靠什么，除了靠其它观念外，还有个时间观念。超过这个时间你就没有了，市场没有你这个商机了。所以说，不强制能行吗？有时候，就得这样。宣传、训化，意识统治都属于这种形式，推行的时候就得这样。你比如说阳泉，阳泉说定下来，进入工作区之后不能吸烟、不能吐痰，开始都不能接受，说抽烟放到烟灰缸里行吧？不行。抽一回50元。有一个职工三个月后不抽了，为什么，罚的没钱了。第二是行为养成。它当中先做6s。这是低层次的，最简单的。6s你都做不到，你别的怎么做？没法做了。6s从哪里开始做，先从岗位做起，从管理者、员工每一个工作岗位和自身做起。大家说简单，你不下真功夫就做不好。没有那些理念在指导着你，你也做不好。必须把6s的标准落实到每一个具体岗位中去，不这样的话你做不好。在这基础上，你再做4e。第三是大力开发和应用听视觉识别系统。当时，我在枣矿集团搞听视觉系统的时候，都是在下面进行征集，从各个矿，大约经历半年的时间，企业精神、矿徽、矿歌、标志等等都是在下面征集的。征集完了之后，每一件作品都在一百多幅以上精选出来。从这里面然后再选出六套在矿工报上登出来，让全体职工去投票。为什么走这个过程，这个过程不是说单纯是为选这个理念，单纯的选这首歌，单纯的选这个标志，而是在征集的过程就是对员工一个教育的过程，要他在脑海当中有这个概念了。这实质是个观念更新的过程，一个灌输的过程，也是凝聚力增强的过程。所以，要大力地做听视觉系统。再一个是仪式管理，也叫4e管理。阳泉做得很好，每一个工区都这样。比如说他们班前仪式，每个工区都在做，开始一上来就是谁值班谁主持，开始上来讲评，设立一个讲评台，员工怎么做，每一个单位它都有专门的会议室，员工的座位都是固定的，跟学生上课的课桌是一样的，一个桌坐两个人，桌上有抽屉，抽屉里放着三个小本子，小本子是三个人的，为什么是三个人，它是三班倒，三个人的位置始终是固定的，三个学习本都写着本人的名字，全部座次都是固定的，开始由值班人员讲评。讲评讲上一个班，在上一个班中选出一个最好的一个最差的，它都有一个具体的量化标准，都有内容，最好的讲我是怎么做的，怎么做好的。这个最差得讲我为什么没做好，我原因在那里，我这个班怎么再把它做好。都上台讲，我听了很认真，那可不是走形式。讲评完了然后安排工作，区长安排这个班的工作，安排完了之后全体起立高唱阳煤之歌，我看了一位五十多岁的老职工脖子上的青筋都鼓起来了，那不是假唱而是发自内心唱。我走了好几个矿都是这样。唱完了之后紧接着背理念，有两种方式，统一的理念大家一起背，自己每个岗位上的规范和理念，在心里背。紧接着开始下井，下井的时候先从一排走，非常有秩序。自然就排成一行，一点都不乱。上井的时候只要有三个人就都是排着队的。所到之处，每个人都主动给咱点个头，面带微笑。一点不规范的地方也没有。这是班前仪式，再看人家的环境卫生。卫生没有死角。包括运销科出火车的地方，那个调度的窗台，都找不出灰来。它都把每个窗台、死角、玻璃都固定到人了。你一天擦几次，你必须给我擦几次。你不擦有人检查，检查出来就罚款。你不检查后面还有检查你的。所以说它一环扣一环，制度在那把着呢。这就是企业文化的管理。再一个笔记本记录都非常规范、认真。自己的茶杯都不乱，都有固定的位置。咱们这个6s管理要是能做到这一步我感觉就很好了。井下也是这样，走动式管理，走到哪里都要记录，管理者记录员工，员工记录管理者，相互记录。一旦走过去，发现有问题就追究你管理者的责任。这些管理方法都可以用。还有三工并存，动态管理，末位淘汰。优秀员工，合格员工，试用员工，一个月下来，都要流动几次。过去咱也用过，但咱用得不真，坚持得不好。时间一长走形式了。走形式有两种情况，一种情况是我们没坚持住，属于管理者管的不行，到后来松劲了，不能够持之以恒。再一种形式是被大家认知了，大家想出对策来了，就是说上有政策下有对策。工人也是聪明的。怎么办，你就得创新，他有对策，你得有对策，不断去创新。枣庄新安集团抓安全就非常好，抓安全理念非常好。他们那安监员特别少。他规定你抓多少违章什么的都有一个标准，依靠标准去挣钱。一开始安监员的积极性很高，因为挣钱多啊。但后来职工自觉遵章了，的的确确抓不到违章了，安监人员挣不着钱了，都主动要求到井下去干。再比如说柴里矿到部队找人进行军训，通过这种方式，增强一种团队意识，从员工的言谈举止、形象来一次大的改观。原来他们企业形象很不好，现在柴里形象非常好了，都有一种自豪感。这都是通过管理带来的。

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