如何留住企业的关键性人才

四、为关键性人才提供施展才华的大舞台

美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说：“我们能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作便是选择适当的人。”选择适当的人，而不是选择最顶尖的人，这很重要。企业没有必要拿人才来装门面，没有必要搞人才“高消费”。英特尔公司中国区总裁简杰认为，从过去的经验看，那些真正能从工作中得到乐趣而不是仅仅为了拿钱的人能干得更好，所以我们招收的人都精力充沛、聪明，聪明人能吸引聪明人。他们把公司当作自己的公司，所以他们能把自己的想法说出来，公司也鼓励他们这样做。  

以企业形象吸引人，就是要求企业有民主开放的气氛，主管领导具有人格魅力、宽容大度、真诚坦白、肝胆相照、光明磊落。人们都愿意相互尊重、相互合作、相互学习、相互帮助。聪明人能吸引聪明人，其吸引力在于这里没有“内耗”，没有勾心斗角、尔虞我诈，人们可以心情舒畅、意气风发地工作，并在工作中找到乐趣，享受人生。   

企业要把关键性人才留住，首先必须使企业的目标与员工的目标结合起来、统一起来，使员工感到如鱼得水、如虎添翼。现在有些企业把员工当作“打工仔”，就很难做到“心往一处想，劲往一处使”。现代人力资源管理十分强调职业发展，要求企业为员工进行职业生涯设计。实际上，就是企业要帮助员工实现人生的梦想。马斯洛认为，人的最高需求是价值的自我实现。人们总是说，梦寐以求；或曰，梦想成真喜欲狂。这才是人生最大的动力！企业的职业发展是整个发展战略的一个组成部分。促使员工尤其是关键性人才的职业潜能达到最大化，是促进企业整体成功的一种有效方法。因此，企业要把职业发展计划进行广泛的宣传，通过各种方式公布企业的目标和员工的发展机会。要给每一个管理者一本清楚说明基本工作种类、职业晋升机会和相关要求的手册，以便充分挖掘每一个员工尤其是关键性人才的潜能。海尔总裁张瑞敏说：“你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”企业家应该有这样的气魄和胸怀。企业是员工的人生大舞台，千万不能把企业的目标与员工的个人发展对立起来，而应该把为员工进行职业生涯设计作为企业人力资源开发与管理的重要组成部分。   

为了留住人才，必须用好人才。为了用好人才，必须认真规划培训制度，建立晋升机制，铺平成长通道，创造有利于人才健康成长的环境。有些企业为了吸引更多优秀的经理人才，往往采取特殊的人才政策，甚至可以“因人设岗”，如果遇到一位十分优秀的人才而一时没有合适的岗位时，就专门为他设置一个岗位，供他发挥聪明才智。也可以进行“柔性流动”，不转关系、不报户口，完全靠项目吸引人。

    由约瑟·斯坎伦(joseph scanlon)于1937年创立的斯坎伦计划，是一种把员工和公司业绩紧密连在一起的利益分享计划，是集体奖励的成功方法，在小企业中尤其有效。这一计划的基本原则是：(1)说明(identity)　为强调员工参与，公司的任务或目的必须加以明确说明；(2)能力(competence)　要求达到最高的工作标准和连续的出色表现；(3)参与(participation)　提供一种利用有识员工的想法，并将其转化为推动生产效率提高的机制；(4)平等(equity)　3种主要持股人——员工、顾客和投资者在分享由这一计划导致生产效率提高而带来的收益时，实现了平等。美国的沃尔玛初建时就采取细分到每个员工的利润分红和员工储蓄帐户体系，把一家小企业发展成全球最大的超市连锁集团。

五、文化熏陶：从培养归属感开始

首先要培养企业人才的归属感。所有员工都是大家庭的成员，同舟共济、情同手足。让员工感觉到企业就是自己的家。“良禽择木而栖”，要使员工感到梧桐树吸引了金凤凰，大有如鱼得水、如虎添翼的痛快感觉。因此，要让员工参与重大事情的决策。目前，有些民营企业的经营决策权通常由家族成员把持，不能积极地接纳所谓“局外人”。这种行为无疑于作茧自缚，最终将限制企业的成长和发展。

归属感是与参与感联系在一起的，只有当员工有机会参与各种重大问题的讨论，得到信任、受到重用时，员工才感到自己是企业的主人，才能激起更大的热情、干劲倍增。还应该赋予员工相当的责任。既然是受到重用的关键性人才，就应该授予一定的权利，明确相关的责任。有些企业的主要领导尤其是民营企业的领导，习惯于事必躬亲，不太注意授权；或者喜欢发号施令，一个人说了算，结果挫伤了关键性人才的积极性。其实，越是给他们压担子，越是能激发他们的责任感。许多员工是从自己的工作中得到满足的。因此，要十分注意培养员工尤其是关键性人才的成就感。他们的工作成绩要及时给以充分的肯定。企业领导人应该学习《一分钟经理》，学会“一分钟表扬”，不惜诚恳的赞美，使员工有一种精神上的满足，这种精神上的满足被称为“精神薪资”。“精神薪资”能弥补物质上的不足，使企业能留住最杰出的人才。

此外，企业还应该给人一种安全感。既然员工把企业看成是自己的家，企业就应该把员工看成是自己的成员。所以，世界上有些成功的企业实行“终身雇佣制”。例如，摩托罗拉公司自成立之日起，就把尊重人这一理念作为指导企业发展的最高准则。他们有一套成熟的雇聘制度，所有正式员工均与公司签订无限期合同，这就意味着除非员工犯有重大错误，公司在正常经营情况下将对其进行实际上的终身雇佣。

    六、自由度＋透明度＋满意度＝忠诚度

    员工的满意度决定员工的忠诚度。员工的满意度受到许多因素的影响。由于员工的不满可能导致离职、旷工或者不愿尽力，各个组织都应重视提高员工满意度以保持或提高组织的有效性。研究表明，员工的满意度不仅与报酬相联系，而且与其他许多因素有关。例如，对其他人所获得的报酬的错觉是导致不满的主要原因。经理们往往不愿意公布有关员工工资与绩效考核的信息。因为这种信息可能暴露出报酬制度中的不公之处。有些企业主管喜欢用“红包”，或者叫“保密工资”，以为这样做可以调动员工的积极性，其实可能恰恰相反，由于缺乏必要的透明度，只会影响员工的满意度。   

员工的满意度与自由度也有密切关系。员工对灵活的工作地点和弹性工作时间都很感兴趣，此外，合理的政策、称职的管理、志趣相投的合作者以及恰当的地位标志和舒适的工作条件等等，都是影响员工满意度的重要因素。实达集团于20**年初公布了2000年度员工满意度调查结果。这次调查发放调查问卷1980份，实际收回有效问卷1143份，调查内容涉及工作岗位、薪资福利、培训教育、激励与发展、沟通与协作、基础工作、绩效管理、公司认同感、公司运作模式、品牌建设、企业文化建设、总部职能、管理水平等13个方面95个问题。相信这样的调查有助于企业决策层知民心、得民心，从而不断提高员工的满意度，增强员工的忠诚度。

    七、人力资源资本化

人力资源资本化，就是要将劳动关系契约化、人才流动市场化。

传统的观点在讨论资本结构时，往往局限于所有制结构。其实，真正意义的资本结构，应该重点讨论资本构成的物质内容，即货币资本、实物资本和人力资本。人力资源资本化，就是要确立人力资本投资的概念。迄今为止的教育投资缺乏成本核算，好像只讲投入，不讲产出、不计成本、不讲效率。按照人力资源会计的原理，人力资源的投资应该资本化，而不应该费用化。谁投资，谁得益。现实生活中有一个很矛盾的问题，就是企业往往不敢培训员工，因为越培训，员工越有可能“跳槽”。但实际上，问题在于缺乏契约的约束。另外，在人才流动中也没有经济核算的意识。如果人才流动按照市场规律，即价值规律，实行等价交换，要支付交易费用，就像现在足球俱乐部的运动员转会一样需要支付费用，那么人才流动也就没有“免费的午餐”。一旦按照市场规则运作，还应该考虑其他相关的费用，包括赔偿损失，以及知识产权的保护等，都是必不可少的。

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