国有企业文化 建设贵在创新

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    第八，文化传承与创新的关系。对国有企业，因为每年我也跑很多我们中国的一些大的国有企业，我认为总体的一个判断，我们传承和创新，叫3分传承7分创新。我们国有企业的文化需要基因再造，这是我一个总体的判断。我们胜利油田文化的真谛，也在于“创新”两个字。从“创业”到“创新”，从“胜利”走向“胜利”，我想核心是创新两个字。我们国有企业最缺乏的基因就是市场因和人本基因，因此需要再造。
    第九，企业母子文化关系问题。我们现在很多全国性的大公司，都非常重视企业文化建设，尤其是国资委这个《意见》提出来以后，现场会召开以后，很多大企业都在搞文化建设，而且都试图全国性的一个大公司搞出一套文化理念，，让公司几万、几十万人都得奉行我的文化理念，都强调文化的这种同一性，这种权威性，这种对全公司的引导性。那么这个想法是好的，但是，我们说毕竟存在一个母子文化关系的处理问题。以我个人看，母公司的文化，你的大公司、总公司的文化，它具有规定性、导向性和包容性，它不能完全替代子公司的文化建设。那么子公司的文化具有服从性，同时还具有创新性和多样性，它不能离开母文化的主线。它二者的关系应该是这样的。我们中石化系统下面有很多大企业，当然我们胜利油田也是其中一个。我们胜利油田，我所得知，我们下面所属的县处级企业还有70多个，再下面基层有4000多个，我们的作业层面。我们的文化不可能是一个，要允许下级的文化结合自己的业务经营特点，要有创新，企业文化应该是个百花园，争奇斗艳，在你大文化的主题下面。不可能一个大公司，象我们中石化这样的一个公司，上百万人的大公司，你有一个声音，不可能的。我们的很多子文化，因为地域不同、历史不同、领导者的素质不同、职工的素质不同，业务行业特点不同，它必须要有个性的文化才有生命力。
    第十，企业文化投入与产出的问题。这也是大家所关心的一个问题。我总体的一个想法呢，就是企业文化它不是成本，而是投资。我们以前有很多人都考虑说企业文化需要投入是成本，加大管理成本。现在我们得改变这样一个观念。企业文化从本质上讲，它是投资，投资是追求回报的，而成本是需要节省的，越少越好，不花钱才好，但企业文化不是。当然企业文化作为投资，这个投资不光是物质方面的，它更重要的是精神层面的。当然企业文化这种投资的回报，它也不是马上见效的，它产出具有间接性和模糊性。正是由于企业文化这个产出的间接性和模糊性，才影响人们对企业文化价值的正确判断。有些人说，说来说去抓经营马上能见效，抓企业文化，你怎么去衡量啊，企业文化还是虚的。就是他这种产出的间接性和模糊性，所以人们才感到企业文化是虚的东西。因为企业文化的产出，从经济上来讲，它可能要通过一定的通道，比如说促使企业按经济规律办事啊，调动人的积极性啊，提高企业的声誉啊，要通过间接的渠道来提高企业的效益。同时，它有时候也是非常模糊的一种产出，而这种产出也是有周期的，今天的投入，可能明天才产出，后天才产出。因此，大家都知道法国人的一句名言：今天的文化，明天的经济。它有滞后性，它有周期。所以，我们要正确认识企业文化投入产出的关系，才能够自觉地在企业文化方面加大投入。
    关于国有企业文化建设的创新 ，我着重讲以下几个问题：
    一是人本与能本文化。我们现在讲科学发展观，也是以人为本、全面协调、可持续的发展观，我们都在讲人本，以人为本。那么根据我的一些初步想法，我说真正的人本文化应包含这样几层意思，第一是人的生命本位意识。尊重生命、崇拜生命、生命无价。第二是人的独立人格与尊严。讲人本，实际每个人都有独立的人格、独立的尊严。列宁曾经讲过一句名言，他说：商品经济造就独立人格。我们今天的市场经济越发展，我告诉大家，人的独立性越强，人越讲自我，越讲个人的尊严，越讲个人的人格地位。但是，我们很多国有企业还没有完全摆脱过去既然是我的员工，就得服我的管，我让你干什么，你就得干什么，把简单的这种上下级关系，理解成人身依附关系。这是不对的，所以我们现在国有企业的员工有一个人格独立的问题。第三是人的自我价值。我们一个好企业不是千方百计地抹杀个人价值，而是千方百计把每个人的价值和企业的总体价值找到契合点。过去管理上，我们有两个理论，一个砌砖理论，一个砌石理论。所谓砌砖理论，我这个企业在砌墙的时候需要这么像形状的一块砖头，我就千方百计找这块砖头，找不到这块砖头，我把一个人引进来以后，把你的棱角给你削平，垒在我的墙上，这叫砌砖理论。按我企业的需要来使用你这个人。今天，我们讲企业文化，讲得是砌石理论，你是一个多棱多角的人，来到我企业，我不是千方百计把你的棱角全削平，我是找到一个适合你棱角的这样一个位置，让你充分张扬个性、发挥自我价值。企业文化讲张扬个性，张扬每个人的个性价值，目的是找到你这种价值和企业价值的契合点。最后一个就是人的全面发展，一个企业，不光是人的使用者，也是人的培育者。企业不是福利院，企业讲以人为本是以人的能力为本位，那么这种文化形成以后，就是以能力为本位的招聘选拔制度，以能力为本位的评价体系，以能力为本位的激励机制，以能力为本位的培训模式，都要建立起来，一切是能力本位。不在你说得好坏，不在你学历高低，一切在于能力与业绩，这是评价的唯一准则。
    二是创新与变革文化。中国的创新文化是不足的。我们中国文化的根蒂是农耕文化，农耕是安土重迁，日出而作、日落而息，不大讲创新的，所以我们是“木秀于林风必摧之，堆高于波水必湍之，形高于人众必非之”，追求的是一种中庸境界，不大讲创新。我记得鲁迅先生当年有一段话，说得非常形象，他说假如这间屋子太暗，有人主张在这开扇窗，他说肯定有人出来反对。老祖宗这么多年来也没在这开扇窗，也不过来了吗？瞎出什么馊主意啊？他说假如这个时候有一个人提个建议，不开窗子，但扒掉屋顶算了，扒掉屋顶这个屋子才亮堂，他说这个时候肯定有人出来中和，哎呀，别扒屋顶了，在这开扇窗户算了。讲到这里，大家可能体会出来了，鲁迅有一句话：在中国，假如没有更激烈的主张，人们连平和的创新和变革都不肯行。什么意思啊，没有人提出要扒掉屋顶，肯定这窗子是开不了的。所以你要想办成一件事，你必须说到15才能办到10，必须要有更激烈的主张，这就是中国人的性格。所以，你不要以为现在，适逢现在搞市场经济，喊几句口号，我们中国的创新文化就生成了。骨子当中，还有很多中庸的、保守的东西，所以未来企业文化建设，尤其是国有企业文化建设，一个重要的方向，就是创新与变革文化的确立。
    你说怎么才能证明我的企业有创新文化了，我说有4个标志：第一个标志，危机意识。我们说海尔它有创新文化，是张瑞敏及其经营团队，每天战战兢兢、如履薄冰。在ip行业，有一个著名的定律，这个定律就是“摩尔”定律。“摩尔”定律讲什么呢，在这个行当里面，每隔18个月核心技术更新一次，产品的体积下降一半，价格下降一半，从事这个行业的前端企业倒闭一半。就是这么无情。因此它做软件的也知道，硬件如此，软件业是如此，这18个月我不去创新，不去巩固自己的地位，下18个月就是别人。因此，这叫危机理念。第二个就是冒险精神。一个企业如果没有冒险精神，谈不到有创新文化。我们中国人，过去大家知道，有60算以上为多算的说法，60%的把握可以决定是否出兵打仗。美国人多少把握做决策，50%。他认为机会与风险是并存的，没有风险的决策，机会早已经失去了。因此，敢冒风险，是创新文化的重要标识。什么叫企业家，企业家是冒险事业的经营者和组织者，企业家精神的本质就是敢冒风险。第三个就是宽容失败。一个企业有没有创新文化，看你对失败的宽容度。前不久讨论北京中关村文化的时候，我提出中关村已经孕育新的文化基因，是宽容失败。在美国硅谷，一句口号是不犯合理错误将被解雇。不犯错误要解雇你，什么道理？惠普公司门口就写着：走进本公司你必须甘愿失败。这种文化由美国的硅谷向其他行业延伸，现在成为企业文化当中难能可贵的一种基因。第四个标志是什么？行动是金。你光有创新的思维是不够的，中国人很聪明，世界上有三大商人：犹太商人、印度商人、华商，都是非常聪明的。犹太商人、印度商人把钱揣在兜里或放在银行里，华商钱是装在脑子里，说明我们最聪明。但是我们有一条，我们往往是醒的早，起得晚，行动迟缓。这是华商的一个何大的弊端，我们现在的体制也是如此。美国企业的口号是：乱糟糟的行动总比有秩序地停滞要好，别站在那儿，干点什么，大量打井才能出水，不能老搞勘测。说哪儿有水没水，我们总爱搞勘测、搞论证，人家说你干脆别论证了，咱挖开看看有水没水。行动起来，别站在那儿。
    三是差距与差别文化。大家知道人与人之间的差距和差别是客观存在的，先天赋、教育、经验、经历都不一样，你必须承认，人的能力、素质有差别。人的能力、素质有差别，分工就有差别。分工就有差别，收入方式就有差别。收入方式不一样，收入水平也不一样。这是非常自然的事。但是，在我们国有企业，这种非常自然的事，变得不自然。美国工人和ceo的差距平均是531倍；亚洲的日本、韩国和新加坡，平均是200到300 倍；我们中国的国有企业，我不知道我们中石化系统，我们的多数国有企业现在是叫做3到5倍，步子大一点儿，8到10倍。我们的差距还没那么大。我讲这个问题，差距与人权没有什么本质的联系，它是能力的体现。我们现在为什么要拉开差距，目的是激活员工的竞争性和进取心。这个差距多大合适，可能我们中国不需要500倍，也不需要200倍300倍，但我们现在国有企业的差别，不足以唤起员工的竞争心和进取心，我们的差距还不够。

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