国有企业文化 建设贵在创新

国有企业文化 建设贵在创新

借今天这个机会，我谈一下国有企业文化建设中的实践和创新问题。
    关于国有企业文化建设中若干认识和实践问题，第一，是我们对企业的属性要有一个正确的认识。到底什么是企业？企业是通过生产有效的产品服务，以收抵支取赢利的经济组织，目的是生产利润。但是今天，我们从仿生学的意义上再考察一下，我们发现企业同时也是生命的机体，是一个有思想、有感情、有希望、有追求的生命体。作为一个生命体，它存在的目的，就不是单一的生产利润、生产产品。企业存在的目的，我认为它是生产快乐、创造幸福的组织。作为一个生命体，就不光是有一个物质层面的东西，它有自己的精神追求。因此，我们从这样一个角度看看企业，就能理解我们做文化的一个最本质的东西。企业有追求，企业有理想，企业有愿景，所以我们需要做文化。既然我们把企业作为一个生命体来看待，任何一个生命体都是有它的遗传基因的，企业的这种遗传基因是什么呢？我们说企业的遗传基因，就是企业的文化。日本人曾经对100年来进入前100家的大企业作过分析，发现大企业生命的周期，平均不到40年、30多年，为什么有些企业，做到了50年、80年、100年，而另外一些企业只做到了20年、15年？虽然规模做的很大，却只是昙花一现。为什么企业会有如此大的差别呢？企业的寿命长短，不取决于企业的资本，不取决于企业的技术，也不取决于企业意识的市场，而取决于企业一直灌输的信念、某种价值观、某种风格某种传统、某种习惯、某种经营特色、某种管理的特色，而这些实际上就是文化。
    第二，企业文化与核心竞争力的关系。什么是核心竞争力？我认为核心竞争力是指企业在一定时期内，保持竞争优势的一个动态平衡系统。大家可能会说，你这个定义太抽象了。关键要理解这个动态平衡系统，它有三个重要的因素，三个要素相互联系相互制约，构成一个动态平衡。这三个要素第一个是技术力，所谓核心竞争力不可缺少技术的要素。当然我这里指的技术包括先进的技术、特有的工艺流程、先进的设备、先进的经营技术、先进的供应链，都属于大的技术力范畴。这是不可或缺的。第二个与技术力相适应的还有管理力，管理力是促使技术更好发挥作用的一种力量。从总体评价我们中国的企业，现在技术力和管理力水平还不相适应，我们管理还落后于技术。所以有些经济学家判断，假如说中国现在的管理力水平达到今天的技术力水平，我们的劳动生产力大概还有3%到5%的提升空间，说明我们管理力还比较落后。管理能够使人和机器之间产生更好的匹配，使企业内部的资源达到最优的整合，产生最大的效能，这就是这种力量，所以它也是核心竞争力的一个要素。我记得美国阿波罗登月计划成功以后，阿波罗计划的一个负责人曾经说过一段话，他说使人类第一次离开地球登上月球，实现人类最伟大的的梦想，我们为此项工程没有发明一项崭新的技术，只是把人类已有的航天、航空、火箭、电子技术很好地整合起来的结果。他为这个工程没有发明新技术，而是把已有的技术管理起来了。当时美国政府投资400亿美元，动员了12所大学研究机构参与研发，数10家公司参与研发制造，最后实现了人类的梦想。这是靠的管理力。那么光有这两个力量够不够呢？不够。第三个，就是我们今天谈到的文化力。文化力是推动技术管理不断创新的力量，是内在的一种精神推动力。大家说这个东西是虚的，关键还要看企业的生产、技术、经营。我想不是这样的。在当今这种信息化的社会里，任何先进的技术都会过时，管理的力量也是会转移的，不可能长期持有。只有不断去创新、更新技术，优化管理、提升层次，才能使企业保持基业常青，所以这就是文化特殊的力量。
    我想一个企业的核心竞争力，是不是有这样三个要素所构成的，技术力、管理力、文化力，三者相互适应，处在不同层面，有机组合，动态平衡。这种力量形成以后才是你想拆也拆不开、想带也带不走、想溜也溜不走的这样一种力量。当然这种力量不好模仿，也是其它力量所不能替代的。
    第三，文化力与执行力的问题。我们很多人说，文化怎么能变成具体执行的东西？文化怎么落地？我只想讲一点，我们做企业文化，搞文化建设，是想确立我们企业的愿景，我们的信念、我们的追求、我们的智慧集合起来，我们的精神、作风这些东西，这是文化的东西。文化力必须延伸为可执行可衡量的目标、标准、规范，最终我们规范高效地执行目标、标准、规范，取得经济效益、社会效益，变成执行力。所以我们有些文化理念的口号如果不能延伸，不能变成具体可操作可执行的目标、标准和规范，就是空洞的。所以我想文化力最终得变成执行力，否则的话起不了作用。
    第四，知识所有文化与资本所有文化的关系问题。这也是近来我们在很多企业当中讨论的一个热门话题。大家知道，随着知识经济的迅速成长，企业当中的权力关系在发生变化。知识所有者在企业权力关系中的地位在上升，资本所有者相应地在企业权力关系中的地位在逐渐下降。资本所有者关心企业就是关心效益最大化、利润最大化。而知识所有者在企业权利关系中的地位提高以后，虽然也关心利益最大化，但是他具有很高的追求。他要谋求企业的基业常青，谋求企业经济利益和社会利益的和谐，谋求企业和环境的和谐，谋求企业更加长期的健康稳定发展。这一点比资本所有者关心的程度更高了。所以知识所有者的文化逐渐渗透到企业当中来，对企业文化的创新忽然变革起到了巨大的推动作用，当然这种转变将影响到企业制度的变革。
    第五，老板文化与企业文化的关系。企业家是企业文化的旗手，企业家精神是企业文化最重要的资源，从一定意义上讲，他决定企业文化的方向、主流、品味、风格，但他不是企业文化的全部，我们国有企业老板对于企业文化的影响力应该说很大，但是也有很大的问题。我们国有企业的老板频繁更换，使企业文化不能有传承性，这是我们国有企业最大的一个问题，现在我们一说海尔企业文化有个性、联想企业文化有个性、是因为张瑞敏、柳传志经营这个企业20几年，因此它又个性，我们国有企业老板这个文化还没完全渗透呢，可能过不了4年又换人了，换了一人，并不考虑传承，要考虑自己的文化，还没树立起来又换人了，这种频繁的领导体制的更迭，影响国有企业文化的传承，所以个性不太鲜明，这是需要解决的一大问题。我一直在讲一个观点，我说将来考核我们国有企业、考核领导者的加指标，包括在国资委的会上我也谈这样一个观点，我们现在看国有资产增值没有、看我们的利润指标完成没完成，将来我们这个文化评价体系搞好了，我说也要看文化增值没增值，如果你以牺牲企业的文化为代价，企业文化贬值了，即使创造了一时的利润、一时的效益，你也是一个不合格的领导人。所以我说，老板文化与企业文化是什么关系，老板是旗手，每一个旗手在接前一任旗手的时候，你应该传承前一任旗手的精神，这样逐渐传递下去，才能够弘扬，才能够使企业的文化个性更鲜明。
    第六，企业制度转型与文化转型的关系。这也是我们目前国有企业遇到的一个非常尖锐的问题。而总体的一个看法，我们现在的重点、着眼点在进行企业的转型、在制度创新、在进行产权改革、产权改造，我们现在95%的精力是做这个，但我认为不够，应该腾出点精力来做文化，应该说企业制度转型、产权变革的时机，恰恰是企业文化转型最佳的时机，没有企业文化与之相适应的创新和变革，制度转型和产权变革的效应是大打折扣的，现在体现出了，我们很多企业从形式上已经是搞公司制了， 我们的股份制搞得也很好，我们产权方面多元化做得非常好，但是为什么没有解决一个企业的真正的活力问题呢？关键是你的新体制旧文化不相适应，现在是一个很大的问题。
    第七，企业制度管理与文化管理的关系，也是大家非常关心的一个问题。最近有很多企业领导问我这样一个问题，就是咱们平时讲的制度管理、文化管理，这二者到底处是在什么层面上，怎么理解二者的关系问题？我想这里，首先从海尔公司的斜坡球体论能有点启迪。大家知道，海尔的文化当中，有一个非常著名的理论，这个理论叫斜坡球体论。这个斜坡球体论，应该说它是企业在发展过程中它发现，真正企业在增长的时候，比如说它把企业比作爬坡的一个球，那么这个球如果说你没有一个很好的止动力，这个球在这个坡上是要必然下滑的，它自己要往下滚的，因此海尔发现，一个企业应该有止动力，这个止动力是什么呢？就是市场的规则，就是自我的一些约束、一些法律法规，要止动下滑，保证这个企业按规则办事，不弄虚作假，那么实际上，企业内部的每一个员工，也象一个爬坡的球， 你如果对这些员工没有止动力，没有规章制度，这个球也会下滑。比如迟到早退、能少干一点儿少干一点儿，那么这个人嘛，他有一定的惰性，他也会下滑，因此需要止动力。这个止动力，就是基础管理，就是规章制度，就是海尔的oec。那么光有止动力不够啊，因此这个时候需要有一个牵引力，有一个共同的愿景，有一个发展的动力，有一个追求，这个力量，就是文化力，就是讲的企业文化。一个企业有了止动力不够，需要有牵引力，不断引导这个球往上走，走完一步，然后再使基础管理往前推进一步，再往前引导一步，这个企业基础管理再往前推进一步， 逐渐促使企业管理的升级。这就是文化管理和制度管理的关系。所以，我们企业过去更多的强调的是止动力，缺少这种引导的力量、牵引的力量。现在我们加升这个力量，企业管理才能够不断地提升水平。实际上，我们用冰山理论也可以解释，我们整个企业是一个大的冰山漂浮在大海里，漏出表面的三分之一是有形管理，隐在海平面下面的是无形管理，是文化。文化决定有形管理的个性，有形管理的效率，这是二者之间的关系。

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