市广电局干部人事改革工作报告

    今年3月，市委对市广播电视局领导班子进行了调整，聊城市广播电视改革发展进入了一个新的阶段。弹指一挥间，不过短短一年多的时间，市广播电视系统发生了巨大的变化，新闻外宣、内宣全面开花，广告收入大幅攀升，节目的策划制作日益精良，无论是从系统的运营管理，还是节目栏目的生产制作，在省级以上评优活动中的名次和数量都达到前所未有的新高度。全局上下人心思上、人心思干、上下同欲、共谋发展，呈现出生机勃勃的良好局面。这一切源于市广电局推行的以干部人事制度改革为重点，分配制度、节目生产、财务管理、技术管理等一系列改革同步启动的内部运行机制的全面改革。

    市广播电视局下属聊城电视台、聊城人民广播电台、聊城广播电视报社、聊城有线电视台、聊城传输中心、聊城市广播电视局服务部、市广电局机关生活服务中心、聊城转播台、莘县转播台等单位，实行的管理体制、机制和制度大都是计划经济条件下形成的，在市场经济条件下，其弊端逐步暴露出来。一是管理体制不适应：没有实行真正意义上的局台合一，存在“散”、“滥”的问题，单位条块分割，规模较小，实力不强，缺乏合理的分工合作，内部无序竞争过度，宏观调控作用明显弱化，整体效益相对下降；二是管理机制不灵活：干部能上不能下，人员能进不能出，职称评聘终身制，干好干坏一个样，责、权、利无法有效统一，不能充分发挥干部职工的积极性和创造性；三是分配制度上存在平均主义：长久以来平均主义、“大锅饭”的分配制度使得人才的潜能未得到充分发挥，只奖不罚，人员的工作热情无法完全调动。另外，还存在着机关办社会的情况，后勤服务由局统管，没有走向市场，造成了人员臃肿，效益低下。种种情况，使得广电系统人心失落、士气低迷，表现在宣传工作还不十分主动，表面的、被动的东西多，险情不断；经营管理十分薄弱，有些制度还未建立起来，管理十分落后；外债负担很重，欠帐较多，缺少危机感和紧迫感；队伍素质还不是很高，专业人才少，高档次的人才少，整体跟不上形势的发展；观念落后，思路狭窄，解决问题的办法少等。
               
     逆水行舟，不进则退。面对市场经济大潮，不是迎头赶上，就是被无情地淘汰出局，等待和观望无异于慢性自杀，先进地区的实践经验告诉我们：广电事业的跨越发展必须依靠改革，建立符合意识形态工作特点的、适应社会主义市场经济要求的、自强自立的广播电视新体制，走产业化发展道路，将精神产品的生产同物质产品的生产一样，推入市场，参加竞争，自我完善，自我发展，自负盈亏，按照市场规律和现代企业制度运作和管理；借助市场这只看不见的手，实现人才、技术、资金、设备等资源的合理配置，提高资源利用率，追求最大的社会效益与经济效益。为此，市广电局新领导班子决定以人事制度改革为突破口，全面深化广电改革，促进广电事业超常规跨越发展。
  

   市广播电视系统的改革实践
               
    市广电局领导认为：要走好广电产业化的路子，全面推进广电事业的大发展，必须坚持“三个代表”重要思想，树立科学的发展观，以中央四部委文件精神和市委工作会议精神为指导，深化人事制度改革，建立起科学的决策机制、高效的运转机制和完善的约束激励机制。
            一、 新管理体制，形成了局台网合一的监管运行体系。
               
    1、部门实行“中心制”，整合成立了行政管理中心、人事教育中心、目标管理中心、财务结算中心、新闻中心、广告中心、广播中心、技术中心、文艺中心等，各中心业务由中心主任负责，一统到底，责权一致，实现工作的“扁平化”，减少了中间层次，改变了过去各自为政、管理不善等弊端，使工作更加公开、透明、监督有效。
               
    2、对聊城市广电信息网络公司进行了整合，进一步完善了公司机制。找出问题症结，抓住主要矛盾，成立了城区网络公司、农村网络公司和开发区大楼基建工作组，明确了分工，确定了方向，网络公司各项工作步入快速发展轨道。如今，城网、农网公司集中精力，开拓市场，经济效益与日俱增；大楼基建工作组确立了开发区3.6万平方米大楼的经营方向——“聊城国际会议中心”，这将成为我市最高标准的商务会所。

               
   3、在后勤改革方面，把原职工餐厅、荧光苑酒店和机关幼儿园推向社会，实行承包租赁经营，对办公、生活区的物业管理实行内部市场化运作。这种改革，形成了对比和竞争，改变了过去只投入不产出的局面，不仅节省了资金，提高了服务水平，让职工得到了实惠，而且创造了良好的经济效益，给分流职工创造了上岗机会。
   二、积极稳妥地进行用人机制上的改革。
   1、实行岗位人员定编，清理压缩冗员。　　
               
      首先对局属单位人员状况进行调研，充分挖掘人力资源，发挥编制作用，实行定编、定岗、定员管理，以提高工作效率和质量。以保证各项工作任务的完成为前提，核定岗位，做到因事设人，以岗定编，合理配置各部门定员人数。对各专业技术部门的工作任务量，依据广电总局的有关规定和实际情况，采取指标分解，具体量化的方式进行核定；对行政职能部门的工作任务量则按实际工作岗位及任务量予以核定；对辅助勤杂岗位的临时工严格控制，迅速清退一部分冗员，建立一支精干的队伍。　
               
   2、推行了频道总监制和栏目制片人制度。对电视台、广播电台各频道重新定位、对各栏目进行改版，让栏目“立”起来，让专业频道、栏目“活”起来，提高频道、栏目的质量，在合理竞争中发挥和调动积极性。目前包括广播电台“交通频道”以及整合之后开播的“水城频道”、“农村频道”、“互动频道”等10套广播电视频道均已确定了频道总监，并签定了协议，运转良好。自发集资成立的电台“交通频道”和电视“水城频道”成为聊城人民收听收视的新热点。同时，《天天无限情》、《聊城纵横》、《开心》、《荧屏导视》等栏目都已经按照制片人的体制进行运作。

   3、推行聘用合同制，合理分流安置人员。　　
               
      为了在广播电台、电视台、电视报社、网络公司等企事业单位建立起自主用人、人员自主择业、配套措施完善的人事管理体制，市广电局在事业单位推行了人事代理制度，在企业单位实行了劳动合同聘用制度。局领导班子确定用工计划后，由人事教育部门和用工单位向社会公开招聘，双向选择，择优聘用，竞争上岗。员工一经应聘上岗，即与聘用部门签订《岗位责任书》，建立劳动合同关系。受聘人员享有的责、权、利完全平等，职务、职称、工资、奖金、福利、医疗等待遇都一致，极大地调动了职工工作的积极性、主动性。
   三、按照绩效优先、兼顾公平的原则灵活地实行多种分配方式。　　
                为使工作业绩与分配挂钩，体现按劳分配原则，使职工的收入符合其劳动创造的价值和贡献，在分配制度上，局里尝试并采取了多种方式。
               
  为了激活用人机制，收入的分配向一线倾斜，向困难大、工种险的岗位倾斜、向优秀人员倾斜。由目标管理中心与各中心、频道签定了目标考核责任书，完成任务的部门到年终可按较高比例提成奖励给部门和个人；
               
   二是制订岗位职务津贴制，把责权利结合起来，职工根据所担任职务的高低，承担责任风险系数，所付出劳动的多少，贡献的大小获取相对应的岗位报酬，适当拉开收入档次，打破平均主义，充分调动职工积极性；
               
  三是在企业部门按照工作岗位的性质，任务要求，重新设定岗位工资，由职工根据个人能力申报工作岗位，部门评估确定，每月按完成任务情况兑现报酬，较彻底地体现了工效挂钩，按劳取酬。
  
   改革取得的成效
               
  不断革除陈旧的体制机制，开发了广播电视自身发展的潜力，一系列改革的成果逐步显现出来。新闻中心的编辑、记者的工作积极性十分高涨，新闻稿件质量、数量大大提高，20**年，新闻中心在中央台、山东台、《山东新闻联播》的发稿数量创历史新高。《聊城新闻》栏目也一扫呆板的形象，内容变得鲜活耐看，先后开辟了《“三个代表”在聊城》等专栏，以全新的视角，灵活的表现手法报道了在“三个代表”重要思想和市委工作会议精神的指导下，全市各行各业取得的新成就，涌现出的新典型；《放眼苏浙看发展》、《跳出聊城看水城》、《经营城市启示录》、《随想录》、《京九行》等系列报道和随笔，生动形象，在社会上产生了强烈反响，好评如潮。新开辟了新闻杂志性节目《聊城纵横》，节目由《声音》、《水城故事》、《水城连线》、《视点》、《警方报道》、《城市》六个板块构成，每个板块即独立成章，整体又和谐一致、相得益彰；在抗击“非典”的战斗中，市广电局不仅组织打好了新闻宣传会议，而且迅速创制了一台《情满水城——抗击“非典”专场晚会》，在省、市台相继播出后，产生了广泛的社会影响，局长李印中被荣记“全省抗击非典性肺炎工作”二等功，市广播电视局荣立“全市抗击非典性肺炎工作”二等功；配合市委、市政府打出的“旅游牌”，采用市场化的运作方式，借用了

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