企业职能科室人员激励初探

所谓职能科室，即在企业不直接从事生产、经营、研究等活动，不产生直接的经济效益，而是为企业生存和发展提供信息、建议、保障的职能机构。

随着计算机技术、网络技术、办公自动化技术的发展及企业管理信息系统（mis）的应用，企业开始实行网络化、一体化的管理，职能科室在企业经营决策和业务活动中的作用日渐加强，其角色定位也由传统的控制人工成本的“成本中心”转变为增加产出的“利润中心”，更注重于设计实施各种有利于提高企业整体绩效的方案，努力为企业创造价值，促进企业成功实施整体战略。

伴随企业职能科室功能和作用的转变，职能科室人员在企业生存与发展中作用越来越突出，已从以往的“行政支援人员”转化为“策略性筹划及执行者”，为各生产线提供企业内部“加值服务”，这必然要求高素质、高效率的人员与之相应，职能科室人员激励问题已成为企业的重要问题，其结果直接影响企业的战略实施和发展。

一、   企业职能科室人员激励中存在的主要问题

1、忽视职能科室人员的地位、作用及心理特性，缺少多方位、系统的激励机制。

传统的职能科室人员大多只是从事一些简单的事务性工作，而在知识经济时代，职能科室人员的知识结构也已发生很大变化。经统计勘察院职能科室人员大专以上学历已占到95%以上，本科以上学历人员已占55%，职能人员已由循规蹈矩的命令执行逐步转变为决策的提供者和参与者。

企业职能科室人员普遍具有融知识性、协作性、参与性与追求性为一体的心理特性；希望能随着时代和企业的发展，更新原有的知识，在日趋激烈的竞争环境中提升自己的全面素质；在相互协作的环境中，充分发挥自己的潜能，承担更多的责任，使自身价值在参与管理中实现。

在本人考察的一些企业中，虽在不同程度上对职能科室人员也采取了一些激励手段，但普通忽视职能科室人员在企业发展中的地位和作用的变化及其在需求层次结构与需求动态变化上的特性分析，缺少针对个体的系统的激励机制，很少采用诸如目标激励、工作激励、培训激励、参与激励、责任激励、尊重激励、情感激励等全方位、多渠道的激励措施。

2、忽视职能科室人员的高层次需要，缺少相应的激励手段。

美国心理学家马斯洛的需要层次理论认为，生理、安全、社交、尊重和自我实现五类需要依次处于从低到高的层次，从而构成一个需要的层次系统。

日前，职能科室人员大多有较高的知识层次和相对稳定的经济收入，其主导需求多处于社交需要以上的高层次。他们更多地关注企业是否有畅通的成长—发展通道，以及理解、尊重、信任、关注、认可、支持和帮助这些软性因素。这些软性因素对激发人的深层次的内在精神，具有相当巨大的动力。

令人遗憾的是目前大多数企业管理者不注意分析职能科室人员的内心动机，忽视其高层次需要，缺少相应的激励手段

3、忽视职能科室人员的工作分析与绩效考核，缺少公平、合理的奖酬分配制度。

奖酬激励是人员激励体系中的基础，合理的奖酬分配制度对任何企业来说都是最重要的激励手段。奖酬的数量和形式对人的动机强度和持久性有着深远的影响。

根据美国心理学家亚当斯提出的公平理论：人的工作动机，不仅受其所得的绝对报酬的影响，而且更受相对报酬的影响，每个人都会不自觉地把自己所得的报酬以及自己付出的劳动，与他人所得的报酬及付出的劳动进行社会比较。用公式表示为：qa/ia=qb/ib

其中，qa表示自己所得的报酬，ia表示自己的投入。qb表示他人所得的报酬，ib表示他人的投入。

当qa/ia=qb/ib时，人们认为是公平的，才会产生满意感，成为激发人积极性的动力。

如果qa/ia  〈 qb/ib人们会产生吃了亏的不公平感，个体常采取的手段有：

①采取一定行为，设法增加自己所得；

②采取一定办法，降低他人所得；

③减少投入，减少个人贡献；

④设法增加别人的投入；

⑤退出比较环境，要求调动工作。

据本人了解，大多数企业没有系统、规范的职能科室分析与切实的绩效考核手段，管理者往往凭个人印象、个人关系、科室总体状况来评价人员的工作业绩、工作能力、工作态度等，激励缺乏针对性和公正性。劳酬的不一致产生的不公平感，使奖酬不仅没有达到激励效果，还会严重挫伤人的积极性，出现消极怠工、相互扯皮、攀比、搬弄是非等现象，造成职能科室工作的低效率，削弱企业的凝聚力和人员的归属感，导致人才流失。

二、企业职能科室人员激励原则

职能科室人员是相对复杂的群体，其激励问题也是一个复杂的系统工程，本人认为企业职能科室人员实行激励时，应遵守以下八项原则：

1、战略原则：职能科室人员激励，对企业具有战略性意义，应予以高度重视。

2、系统原则：激励是一个系统工程，应对职能科室人员行为进行全过程激励。

3、组合原则：职能科室人员个体有多种需求，在激励手段上应采取多种手段相结合。

4、权变原则；职能科室人员个体的主导需求会随着时间和环境的改变而改变，其激励方法也应随之而发展和改变。

5、规范原则：职能科室人员业绩较难衡量，必须建立健全明确规范的激励制度。

6、联动原则：实施个体激励时，应对整体形成相互激励的联动效应。

7、公正原则：激励必须公正，要根据绩效考核标准，公正评价并给予不同的激励。

8、效用最大化原则：激励手段和方法，不仅要有利于企业的短期利益，而且要有利于企业的长期发展。

三、企业职能科室人员激励方法

1、物质-----保障激励

所谓物质-----保障激励，即企业通过较高的工资、奖金、各类补贴及良好的福利保障（包括住房、医疗、保险及良好的工作环境、稳定的工作等）产生的激励作用。这其中包括整体与个体两方面的含义：

就整体性而言，由于企业职能科室人员的工作业绩没有直接的经济效益，他们更注重企业整体的物质保障体系的健全与福利待遇的高低。

就个体而言，物质的奖励更多的意义在于企业管理者对其工作的认可和欣赏及自身价值的体现。根据合理的绩效考评，而提供的公正的物质奖励，其激励作用已远超出物质本身的价值。

2、成长---发展激励

所谓成长---发展激励，即企业为员工提供增长才干的机会和条件，满足其自我实现的需要的激励手段。包括：畅通的发展通道、富有挑战性的工作及培养使用机制三个方面。

美国心理学家赫兹伯格提出的著名的“双因素理论”认为，真正能激发人的工作积极性的因素是与工作本身有关的因素，包括工作成就感、领导赏识、工作本身带来的乐趣、个人发展的可能性、职务上的责任感、提升等。这些因素才能对人产生直接的激励作用。

职能科室人员更多地看重个人的成长与发展，他们要求有发展机会和空间；他们希望接受企业提供的更高层次的继续教育和培训，以不断增长自己的知识和技能；希望自己的工作能力得到充分的发挥，工作业绩得到更大范围的认可；希望职务的升迁，以便能在更高层次，更广阔的领域内施展自己的才华。如果成长---发展通道阻塞，必然导致员工把发展的目光投入企业外部。企业管理者应充分利用这种心理，为员工提供可以发展的机会和平台，以最大限度地激发人的工作热情和创造力。

与此同时，企业管理者应该意识到，工作本身即具有激励力量。可以通过“工作设计”。使工作本身的内容丰富化和扩大化，从而使工作更具有吸引力和挑战性，如利用授权增加责任、换岗换位等。通过工作的圆满完成，给人以成就感和满足感，从而满足其自我实现的需求。

企业管理者还应该意识到，企业的发展离不开员工的个人发展，个人的发展离不开培养和使用。培训本身不是目的，要把培训的结果转化为生产力，很重要的一个方面，就是要给通过培训能胜任更重要岗位的人员一个能施展能力的平台，形成培训、使用相结合的培养使用机制。培养与使用相脱节，不仅起不到激励作用，反而会增加企业人工成本，降低企业凝聚力，阻碍企业发展。

3、沟通---情感激励

所谓沟通---情感激励就是管理者以真挚的情感，增强管理者与员工之间的情感联系和思想沟通，通过情感的双向交流和沟通，实现有效激励的手段。

知识经济时代是一个软性因素占主导地位的时代，情感的满足、人情味的浓郁是组织凝聚力与向心力的源泉。企业职能科室人员，由于其职责中更多的是协调工作，更多地为高层管理者服务，工作本身又需要更强的协作性，因此，他们对沟通情感的需求普遍更加强烈。企业管理者应认真分析每个员工的主导需求，真诚地尊重人、关心人、体贴人，依靠有效而准确的沟通技巧，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的工作氛围。

管理者对下属的尊重、信任、关心、爱护而建立起的良好、健康的人际关系，能够从内心深处激发人的内在潜能，它犹如一只“看不见的手”可以深入人的内心世界，激发人的归属感与忠诚感，从而使人乐于工作，产生“士为知己者死”的心理效应。

4、参与---信任激励

所谓参与---信任激励，即企业管理者在对员工的能力、学识、人品等方面给予充分信任的基础上，让他们承担更多的责任，参与管理、决策的激励手段。

参与---信任激励实际上就是要进行“放手管理”，充分信任下属，也就是说，将信任与权力交与员工，调动他们的潜能，使他们真正理解“同舟共济”的含义。

参与是建立在相互信任的基础上的。所谓信任，从心理学的角度上讲，即对其他个体所形成的整体的信心。信任是和谐关系的粘合剂。相互信任带给人可靠、温暖的感觉，能给人以内在成长的空间和健康的情绪。

企业管理者应清楚地认识到，信任不是瞬间建立的，而是长期反复行动中给人以诚实、公正、可靠的感觉取得的结果。