铁路企业在调动和发挥职工积极性方面的经验材料

以人为本  凝心聚力  共谋发展

    在全面深入推进铁路跨越式发展，把平安xx建成模范xx征程中，如何贯彻“以人为本”理念，激发职工的内在动力，凝聚一切积极力量，顺势而为，融入发展大局，是每一名管理者应该认真思考、积极实践的课题。在xx工作期间，在调动和发挥职工积极性方面作了一些探索，取得了一定成效。现结合在jiaoshi66.com的实践，谈几点粗浅的工作体会：

    一、搞活分配，激发职工想事干事的热情    l

    xx是京九线上的货车检修基地，现有职工1500人，几年前，xx一直是按照比较传统的方式进行工资分配，即根据上年工作量和必须设置的岗位，测定各车间定员，再根据定员计算出工资基数。在这个基础上，每月对缺员车间按缺员数给予2000元至3000元不等的奖励，对超员车间按超员数给予基本工资补贴。这种依然带有“大锅饭”色彩的分配方式，一定程度束缚了职工的积极性，缺员车间要求增员，而超员车间不愿减员，“干多干少一个样”、“人多好干活”的思想普遍存在，难以适应跨越式发展要求。为此，单位班子成员多次研究改进分配机制，按照分类管理的原则，根据不同车间、工种生产性质，采取不同的分配政策，实施不同的分配办法。

    1．改进单一计件工资考核办法。针对主要生产车间，修订了《单一计件工资实施考核办法》和《工资总额承包实施办法》，将车间的工资总额直接与工作量挂钩，按车间定员计算实际劳动效率，根据实际劳动效率确定工资的分配额度。经过一段时间的运作，去年又将各车间工作量换算成统一的计量单位一一车辆段修辆，结合实际定出单价，把职工实际完成工作量与工资收入紧密相联，绩效与工资收入成正比，形成职工多干活、多拿钱，少干活、少拿钱的格局。20**年一年，同一车间的职工由于工作量完成不同，个人收入差距达5000多元，真正体现了多劳多得的分配原则。经济分配的导向，极大地调动了职工要干活、多干活的积极性，也有效解决了超员车间职工不愿向缺员车间流动的问题。去年3月，在车辆辅修任务增加，而其他部分修所停做辅修的情况下，xx车间54名职工苦干实干，完成了原来由92名职工承担的7600辅修任务，人均劳动生产率提高了2倍。

    2．推行3a制分配新机制。根据设备工种的作业性质上大力推行“3a”制工资分配办法，将所有设备按段修工艺的不同分为abc三个类别，根据职工考试、考核和日常工作表现把技能素质评为abc三个等级，将每月计件工资基数对应分为abc三个档次，每个档次间相差160元。不同等级技能素质的职工，干相应类别设备的工作，拿相应档次的计件工资，把职工个人技能素质高低与收入分配挂钩，并实行动态管理，把职工日常技术业务考试成绩作为重要依据，调节工作类别和计件工资档次，促使职工学业务、练技术，不断提高业务技能，在职工中形成了比、学、赶、超的良好风气。

    二、鼓励成才，搭建职工施展才能的平台

    鼓励职工岗位成才，促进人的全面发展，是提升企业管理品质，增强企业核心竞争力的现实需要，特别是随着xx技术装备现代化水平的不断提高，人才对企业的发展发挥着越来越重要的作用。我们企业十分重视对人才的培养，想方设法为职工岗位成才创造良好的环境，积极搭建施展才能的平台。

    1．在新技术引进和消化中培养人才、锻炼队伍。20**年，推行使用检修信息化管理系统(hmi s)，由于当时xx信息化人才奇缺，导致hmi s系统无法正常运行，工作十分被动。为扭转这种不利局面，班子成员形成共识，在企业范围内公开选拔了9位中专及以上学历的一线年轻职工到段技术科助勤，交给他们三项任务：学习、维护、开发，并明确了他们的三个走向，表现优秀的留用：技本科管理岗位，表现良好的充实到车间负责维护hmi s系统，表现一般就回原岗位。既为年轻职工提供了锻炼的平台，又给予他们动力和压力。助勤期间，这9位职工表现非常出色，仅用不到1年的时间，彻底扭转了全段被动局面，保证了 hmi s系统的正常运行，而且平均每2个月就自主开发出一个解决生产、管理问题的计算机软件。目前，这9位职工中有3人留在了技术科工作，4人分配到车间维护hmi s系统，另外2人专门负责安全防范和预警系统(5t)的维护。几年来，通过加强信息化人才队伍建设，先后有l 5名一线职工成长为计算机专业人才或应用骨干。

    在20**年提速改造中，xx承担了部份转向架交叉杆支撑座的焊接任务。这是整个改造任务中要求最高，对质量和安全影响最大的环节。我们抓住这个提升职工技能的大好机会，分三批派出48名职工分别到外省工厂强化培训，并指导机关有关部门编制了《支撑座焊接工艺作业指导书》，指派技术骨干带领职工边学边干，在高质量完成任务的同时，锻造了一支高等级焊接工队伍。

    2．创新培训方式，提升职工队伍整体素质。随着新设备、新技术的大量使用和引进，为有效解决职工培训师资力量不足和培训质量不高的问题，我们深入思考，提出了“一拖四”的培训思路。从去年3月起，集中--4ll职工技术骨干，由xx教育科进行强化培训，把成绩优秀的职工充实到兼职教员队伍，然后采用l名教员带4名学员的方式，充分利用全段现有技术资源，变坐堂授课为  现场培训，对管内4个xx所的检车员轮流办班培训，每20天一期，至去年底已完成7期，培训职工280人，占检车员总数的41％o  通过这种培训形式，全xx检车员队伍的技能水平得到迅速提高。在20**年全系统职工技能比赛中，xx选派的4名检车员代表参赛，分别夺得第l、2、3、5名的好成绩。全xx先后有22名职工晋升为工人技师，其中5名职工因技能水平突出而破格晋升为工人技师或高级工人技师。

    三、关爱职工，解决涉及切身利益的问题

    关心职工的生产生活，切实为职工办实事、解难事是全心全意依靠职工办企业的重要前提。单位管理者时刻把职工的冷暖挂在心上，将心比心地换位思考职工在生产生活中遇到的困难，千方百计创造条件，提高职工的综合质量，促进人与企业的和谐发展。

    1关注职工健康。职工拥有健康的身体，才能更好的工作。为加强职工健康监测，从20**年起，单位提出由xx组织全体干部职工每年进行一次体检。针对部分职工患有传染性疾病的现状，班子成员充分酝酿，制定了《关于部分传染疾病职工离岗休养的办法》，对患有乙肝“大三阳”和肺结核“开放期”的职工，在其自愿的基础上，实行不超过l年的离岗休养，期间除按病假发放工资外，每月给予每人300元至l200元不等的休养补助，既保证职工能够及时治疗，也避免了与其他职工突叉德染，确保职工身体健康。

    2．关心职工生活。几年来，单位管理者多次带领机关有关部门深入一线现场办公，先后为管内车间25个待检室修建了卫生间，配备了饮水器，为沿线车间办起了伙食团，解决了职工工作期间喝水难、吃饭难、上厕所难的问题。针对通勤职工多，而且大部分是长距离通勤，工作生活都不方便的问题，单位结合管内生产布局的需要，按照“先早后晚，先远后近，先好后差”的原则，先后调整了300余名长距离通勤职工的工作地点和岗位，从而让职工工作更加安心了。

    只要领导干部时刻心里想着职工，真心关爱职工，职工就会用自己的努力工作回报企业。20**年底，上级给xx下达了20**年全年完成400辆时速120公里提速货车改造任务，单位干部职工齐心协力，主动放弃节假日休息，加班加点，仅用短短的3个月时间就完成了从方案设计、工装配备、人员培训、规章制订、材料准备、后勤保障到试生产的全过程工作。去年，在全路51个单位质量对规对标检查中，xx排名第6，跨入了全路第一方阵。

   虽然我们取得了以上成绩并总结出一点管理经验，但还要认真学习兄弟单位好的工作经验，今后仍要不断总结，努力提高，坚持以人为本，创新管理思路，带领干部职工团结拼搏，推动xx管理水平再上新的台阶。