国有商业银行应实施差别化管理

国有商业银行应实施差别化管理

一、差别化管理是国有商业银行发展的需要

　　从目前的经营形势来看，我国国有商业银行在资产负债规模、机构网点建设等方面具有一定的优势，但由于管理层级设置过多、网点地域分布较广等原因，管理效率在地区间存在明显差异。在资源获得相对宽松、以规模扩张为政策取向的条件下，国有商业银行多采用粗放式的管理方法，在资源配置方面一般按照层级，尽量满足下级行的要求，对资源配置的效益一般不做进一步的分析和比较，随着资源的相对紧缺，这种以层级模式进行管理的方式已不适应国有商业银行自身的发展要求。

　　近年来我省经济发展较快，但地区差异明显。南部地区经济比较发达，发展前景广阔，市场化程度较高，金融服务需求旺盛，金融风险相对较小，是各家银行的必争之地；而北部地区的经济总量较小，发展水平较低，仍处于经济扶持阶段。由于各行所处的地区经济水平和各自经营管理水平的不同，行际之间的差异十分明显。这种行际之间的不平衡，造成了资源配置的不平衡。相同层级行在获得资源、授权上基本一致，发展较快的行因得不到足够的投入和授权，影响了发展能力和竞争力；而发展慢、甚至没有效益的行占用着宝贵的资源，高投入往往只有低产出。还有一些县级支行在规模、效益上远远超过一些地区级支行，但在资源获得、授权等方面却低了一个层次，影响了其业务的发展。同时，也和银行以效益为核心的经营目标和价值理念相违背，不利于银行实现价值最大化。

　　如何通过管理创新来解决上述问题呢？现代管理方法中的权变管理理论认为，领导方式的选择应考虑有关环境的不同与相应的管理方法和技术之间的关系，使采用的管理方法和技术能有效地支持目标的实现。也就是说，对不同的环境条件，应该采用不同的管理方法和技术，以有效地达到企业的目标。

　　因此，国有商业银行应针对不同的环境和对象，实施差别化的管理方法。具体来说，就是要根据不同行所处的地区发展状况、客户资源状况和经营管理水平现状，确定不同的工作重心和经营目标，赋予不同的经营管理权限，给予不同的资源投入，按效益最大化原则配置存量和增量资源，以增强银行的盈利能力、可持续发展能力和核心竞争力。

二、差别化管理的原则

　　有进有退，调整国有商业银行资源配置结构，促进资源的合理、有效配置。在固定资产等资源的增量配置过程中,要重点向经济总量较高、金融市场潜力较大的中心城市支行倾斜,对非中心城市支行和绝大部分县支行,应严格控制固定资产的投入,特别是新建营业网点的投入。坚决从市场发展前景差的地区退出。当然，资源退出不是一步到位的，如在对信贷资源的配置过程中，可将存量资源收回纳入增量计划重新进行配置,在不断的进退动态调整中,进一步优化信贷资源的配置结构,不断提高资源的配置质量。

　　有所为有所不为，贯彻效益为核心的原则配置国有商业银行的资源。从国有商业银行资源配置的实践来看,由于历史原因,国有商业银行各分支机构都或多或少地存在着一些特殊因素,由此他们会找出种种理由要求上级行考虑这些特殊因素,这就使得国有商业银行在资源配置方面存在着一定程度的不公平性,对商业银行分支机构经营业绩的衡量也会有失公允。因此,国有商业银行应改变照顾性的资源配置行为,坚持以效益为核心的原则,有所为有所不为，对能够产生效益的项目、产品和客户要敢于投入，而对效益前景比较差的则要坚决刹车；同时，要将资源配置与经营效益紧密地挂起钩来。对下级行的资源配置应逐步实行零基预算,使其经营在统一起跑线上,这更有利于调动各分支行经营的积极性和竞争性。

　　以市场需求为导向，再造银行业务流程，促进内外资源的有效联动。市场或顾客的需求，是企业一切活动的目标和中心。但在目前的银行管理工作中，仍然存在着这样的一个问题：提供产品和服务的部门员工由于缺乏足够的权限，无法尽快满足客户的需求，也就无法做到真正使客户满意。尤其是一些经济发达地区的二级分行和县级支行，按层级设置的授权方式大大限制了其业务的发展，影响了其对优质客户的拓展。因此，可以通过再造银行业务流程，把管理行的营销管理职能前伸至重要客户，如建立行领导重点客户联系制度、行领导直接兼任重要客户的客户经理等等；还可以根据各行的经营状况和管理水平进行分类和划分等次，在信贷、资金、财务等方面授予不同的权限，以快速适应外部环境变化，促进内外资源的有效联动。

三、差别化管理的内容

　　内部授权的差别化。在信贷审批、资金财务、中间业务等方面对二级分行进行分类授权。对经营管理水平比较好的行扩大授权；相反，对那些经营效益比较差、管理混乱、发展潜力比较小的行限制授权。

　　资源配置的差别化。资源配置的原则是扶优限劣，主要目的是改善资源配置结构，提高资源回报率，争取价值最大化。首先要优先满足盈利水平高、对全行贡献大的重点行的资源需求，逐步解决资源投入与业务发展不匹配的问题。年度新增贷款投放应保证重点行和重点客户的贷款需求，财务新增投入应对重点行实行重点倾斜，经总行批准新增人员指标应优先满足重点行的需要。其次要对非重点行加强指导和调控，逐步调整和优化资源配置结构。信贷资源要满足重点客户和优质客户的需求；财务资源要保证和维持正常营运，在加强集约化管理的基础上逐步改善条件；进一步加大减员增效力度，逐步实现人员的负增长。最后对长期亏损的分支行和产出低的地区分支行要坚决实行不合理资源退出机制，加快退出速度。通过规模的收缩、机构的撤并和人员的分流实现资源配置向重点地区流动。

　　激励政策的差别化。主要目的是通过加大激励约束力度，拉开工资和奖励分配的差距，以调动和保护全行员工的工作积极性，提高各行执行上级行经营意图和政策的自觉性。对各级领导班子，可按照责、权、利相结合的原则，实行行领导年薪收入考核分配办法，激励各级领导班子进一步提高经营管理水平。对员工，应研究解决收入分配档次问题，以充分调动员工积极向上的工作作风。

　　条线管理的差别化。即要求部门加强条线管理，通过分类指导，对症下药，提高各条线、各行的经营管理水平。一是加强指导。对经营思路明确、管理水平较高、业务发展较好的行，可作为业务重点发展行，加强指导，进一步提高他们的经营管理水平，提高其对全行的贡献度。二是重点督促。对经营效益一般、内部管理存在薄弱环节的行，可重点督促，加快提高发展质量。三是严格管理。对经营思路模糊、管理不力、资产质量差、亏损严重的行，可作为重点联系行，严格管理，实行定期检查，加强风险控制和化解。

　　对县级支行管理的差别化。根据规模和效益情况对县级支行进行区别对待，可分为三个层次进行管理。一是通过政策扶持，加快重点县级支行和业务规模大、有发展潜力的县级支行的发展。二是对负债业务规模小、集约化程度低的行加大检查、督导和帮扶力度，明确业务发展重点。三是对长期亏损的县级支行机构和人员进行裁减，对其网点进行收缩。