4、 必须躬亲必要的实际“业务”
什么是实际“业务”？校长应是教学专家，其工作核心是指导教学，提供保障有效教学的良好服务。校长又是社会活动家，对外代表学校，要协调好学校与家长、周围环境及整个社会的关系。校长比以往任何时候都会涉及到更多更具体的“实际业务”。
虽然许多管理书籍都主张校长不应从事许多“实际业务”，他的主要工作是决策、指挥。但大凡有效的学校管理和出色校长成功之道都告诉我们：他们都躬亲于“实际业务”中。原因如下。
对学校重大问题的决策，要有足够的正确的信息，而这些信息的来源有的必须是校长亲身体验，亲自了解的第一手资料，这样制定的决策不仅有效，且能在最快的时间内给予落实。
在实际业务中会经常思考：这项工作交给别人去做，是否可以做得同样出色？是否还有别人可以承担这一工作。假如答案是肯定的，那么这项工作就不应是校长的工作。反之，必须由你校长去完成。完成学校的各项工作需要有多方面的各类人才。有的必须要有分析思考能力，有的必须要有迅速果断行动能力，有的必须有善解人意协调交际的能力。而这些能力不易在同一个人身上体现。因此校长是在带领着一个团队，共同躬亲学校的各项具体事务中。
5、 校长职位必须是“真实可见”，且能获得必要的指导和监督
校长的职责不仅对自己，且对他人都必须是“真实可见”的。大家都能看出其重要性，看出其对学校发展的贡献和责任，都明确校长的职责、工作的主要内容、职权范围及制衡方式；都能认识校长工作的目标就是学校发展的共同目标，他的工作具有挑战性、风险性，需要学校各部门乃至全体人员提供最大的保障、指导、监督。
6、 校长要科学用权，提高管理效率
校长必须在学校管理过程中，明确校长和其他管理者的管理权限，学会在学校管理中科学地、正确地适当地集权、分权、放权和授权。
校长作为学校的法人代表，是学校的最高管理者，第一责任人，承担着学校的全面管理责任，也享有充分的管理权限，因此，校长必须要勇于集权。要直接掌握学校发展和管理的决策权、指挥权、组织权、人事权、分配权等。但是，享有这种权力并不是所有的管理工作都有校长一人完成。《哈佛商学院mba教程》关于管理有一句精辟的话：“管理之道在于借力”。所谓“借力”，也就是要善于用人。为此，就要善于分权，把学校管理工作分解为不同的方面，交给具有相应管理能力的管理人员具体负责。校长分了权，还要敢于放权，如果只分权，而不放权，大事小事一人总揽，个人拍板，分权只是一句空话。校长还要善于授权，即有些工作在一定时间和一定范围内授权其他人去负责，工作完成后则把权力收回。可以说，一位出色校长，要做到勇于集权——责无旁贷地承担起最高管理者的职责；善于放权——科学地划分学校管理的不同权限；敢于放权——充分地让各方面管理者有职有权；灵活授权——机动地把一些权力授于某人去完成某项任务。
7、 善待进行创造性劳动的教师
学校发展需要的最可贵的资源是人，是进行创造性劳动的教师群体。学校管理的一个重要的问题就是要善待他们，提高他们的生产力。
（1） 使每个教师都能明确自己的工作职责。教书育人首先要强化责任心，这是最重要的。校长应使每一个教师能自觉的思考和研究：我的任务是什么？怎样才能有所贡献？只有当教师的这个想法付诸实践时，教师工作的创造性和实效性才能充分展现。
（2） 要正确评价教师工作的质量。关键要从“教师的职责和任务是什么”出发，在教育教学活动中，对教师定义的任务是不同的，评价工作质量的标准也是不同的。同一标准势必会影响教师工作的积极性，致使教师工作任务不明。教师工作评价的一个重要环节就是教师的自我评价。
（3） 要培养一批学生满意度高的骨干教师。他们非常明确教师的任务就是让学生满意，能促进他们的全面发展。他们了解怎样的工作是高质量的、有效的，对提高教师整体水平有示范作用。因为他们做出的贡献多，奖赏应该最多，待遇也应是最好的。
（4） 要合理使用人才。校长要对教师的长处做到心中有数，并让他们从事能发挥长处的工作。要经常检查是否有用人不当的情况，如有应迅速作出调整。根据教师的能力把他安排到能出成果，能做贡献的岗位上，在使用人才上还应“用人所长，容人所短”。
（5） 建立学习型组织，使教师不断获得充电的机会。开展校本培训，让每一个教师都既当教员又当学生，互教互学。学校不仅是教师工作的场所，也是学习的场所。教师之间的组织不仅是年级组、教研组，更是一种学习自助组织，在这个学习型组织中，教师间的人际关系可以得到更大改善，教师的人格尊严和事业成就感得到极大增强。建立学习型组织，不断地提高教师的学习和研究能力，是一个出色校长最重要的责任。
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