汽车产业的“广本模式”研究

1998年7月1日广州本田正式成立。经过了合资初期的短暂调整，广州本田迅速发展。从1999年3月26日第一辆雅阁轿车下线，到20**年3月1日第10万辆雅阁下线，广本仅用了不到3年的时间就完成了原广州标致12年的总产量。至20**年4月，广本已累计完成生产172832辆，累计完成销售171785辆，在国产中高档轿车市场中占有率最高竟达42.1%（20**年1-5月）。

二、“广本模式”之策略探优

◆“广本模式”的起点

◆“广本模式”的核心

◆“广本模式”的基本策略

（一）、    “广本模式”的起点

“广本模式”的起点是收购存量资产，实现项目的低成本快速启动。

与国内其他汽车合资项目零起点、大投入模式不同，广州本田没有选择从零开始新建项目而是采用了类似资本市场上“买壳上市”的做法以低成本收购广州标致原有存量资产实现项目启动的。广本基本沿用了原广州标致的生产车间，唯一重置的是焊接车间。因此，与国内其他主流汽车企业相比，广本的起步成本是很低的，整个首期总投资仅为22.8亿人民币(其中11.6亿购买原广标资产，5亿新增固定资产投资，另6.2亿用于车型技术引进和其他后续投资)。

存量资产通常可以以折价的方式购买。根据广州本田提供的资料显示，原广标累计完成固定资产投资14.7亿人民币。考虑到资产折旧、物价上涨和汇率变动，原广标资产当时的市值最起码在23亿以上。以不到12亿的代价撬起了23亿之巨的存量资产为广本的低成本启动打下了坚实的基础。

启动成本低，单车的平均成本就低，加上中国“造车暴利”现象为广本提供了较大的利润空间，一路旺销的广州本田在投产不到5个月就开始赢利。从表2-1可以看出，以盘活旧资产，“借鸡生蛋”的方式实现项目启动，使得广本只用了国内同层次轿车企业几分之一的时间和投资，就建起了年产3万辆雅阁轿车的生产线，为新产品的上市赢得了宝贵的时间。

（二）、“广本模式”的核心

“广本模式”的核心是“滚动发展、渐进成长”。

传统观念认为：由于汽车工业在欧美各国都是资金技术高度密集的产业，一个汽车生产厂年产量要达到15万辆以上才能实现盈亏平衡，因此我国的汽车企业的发展也要遵循“高起点、大批量”的方针。在这种思想的指导下，国内很多汽车厂家一开始就投入大量的资金，以15万甚至更大的年产量作为发展的起点。

实践证明，这种观点并没有很好地切合中国汽车市场发展的特殊实际，只考虑供给的作用，而忽略了需求的影响。研究中国汽车工业的规模经济，一个值得特别注意的问题就是市场对规模经济的影响。发达国家研究汽车工业的规模经济时，隐含着这么一个前提：市场需求是无限的。这个前提从中国汽车市场多年发展的过程来看是不成立的③。正如本文序言所述，由于消费环境的制约，我国的轿车消费长年处于较低水平，轿车一直未能普及化，而众多汽车厂家生产能力的设计并没有同这一情况相结合，导致很多项目“建而不产”或“建大产小”，从而造成了生产能力的大量过剩和投资的巨大浪费。有鉴于此，广州本田选择了一条“滚动发展、渐进成长”的道路，即不但投资规模滚动发展，生产规模也滚动发展。

1、投资滚动发展

与其他轿车项目动辄一次性100多亿的首期投资不同的是，广本是分步投资的，其首期投资只有22.8亿。相对于国内其他主要汽车项目一上马就追求“做大”，力图迅速建立规模经济的做法，广本选择的是先建立经济规模，等“做强”之后再分期建设逐步扩产“做大”到规模经济。这种“发挥有限资金的最大效益，滚动投入，先做强再做大”的做法，一方面可以最大限度地控制资金的沉淀成本，另一方面又可以最大限度地利用好资金在滚动经营中的“扩张效应”。

在一年内同样投入100亿，一次性投入与分四次投入的效果大为不同。其原理如图2-2所示：前者由于是一次性投入，故其100亿在第一季度季即整体沉淀；而后者由于是分次投入，第一季度只需沉淀25亿，另75亿还可以用于经营其他「短期」 项目；依此类推，后者实际可以用100亿的资金办250亿才能办到的事，而前者不过是100亿资金办100亿的事。这就是广本滚动发展、分步到位与其他汽车厂家巨资投入、一次性到位的区别。

沉淀的资金和快速流动起来的资金形成巨大的资本价值反差，广本依此理论的做法对于当前国有企业改革改造中某些资金尚不充裕的企业无疑有着极大的借鉴和启示意义。

2、产能滚动发展

1999年3月26日广本投产后，其产品销售一直处于供不应求的状态。面对市场的追捧，广本并没有像外界期望的那样迅速将生产能力扩到几十万台以上，而是仍然坚持滚动发展的原则，分阶段逐步扩大产能。

广本在产能扩张上谨慎保守的做法曾引起过外界的颇多争议。广本的考虑是：中国汽车市场的需求量是逐步增长的，自身的能力也是逐步提高的，市场的需求和自身的能力都有一个逐步实现的过程。而产能的提升千万不能无视这个“逐步”的现实，必须切实以市场为导向，量力而行。一方面必须同市场的增长和扩容紧密结合，市场需求有多大，就做多大。在我国中高档轿车市场尚未发育完成之前，不盲目上马超出市场容量的项目；另一方面，也是更重要的，产量的提升要与服务体系的跟进程度相挂钩，依据服务网络能支撑的销售和服务量，通过反向选择法来确定产量。广州本田与国内其他汽车厂家不同，采用整车和售后服务维修捆绑的方式进行销售。该方式要求每销售出一个单位的轿车就要新增一个单位的售后服务能力。也就是说，广本要保证其服务网络有为每一辆出现故障的广本轿车提供维修服务的能力。由此其服务网络推进的程度就直接决定了其可以销售的轿车数量，进而决定其产量。切实从自身经营能力和市场实际出发，对产品的质量和服务的质量同时负责，这是典型的“广本做法”。按照广州本田提供的资料，2000年其整个网络的服务能力为33000台，当年生产32228辆销售32225辆；20**年其整个网络的服务能力为52000台，当年生产51118辆销售51058辆；20**年其整个网络的服务能力和销售能力为60000台，当年生产59151辆销售59743辆。

广本在产能上坚持“滚动成长、逐步发展”的原则还基于对自身经营能力，特别是人才储备能否跟上产能扩张步伐的考虑。我国汽车工业多年发展过程中一直没有解决好的一个问题就是人才问题。很多汽车项目之所以出现“建而不产”或“建大产小”的情况也是因为当初上马时没有考虑到市场的实际容量，同时又忽略了至关重要的人才因素。广本则以此为戒，在设计自己的扩张计划时，坚持产能提升与人才储备的跟进程度紧密结合。

（三）、   “广本模式”的基本策略

“广本模式”的基本策略有三：①产品线，高端导入；②质量监控，软资源补缺；③营销服务，创新经营。

1、产品线，高端导入。

广本投产后，首先面临的问题就是引进哪个档次的车型。由于日本本田轿车体系中高中低三个档次的产品都有，因此广本在引进车型的档次上有很大的选择空间。常理，汽车业的产品线延伸一般因循先经济型后中高档型的发展顺序。然而广本打破常规，逆向选择，同样实现了发展。广州本田作为当时中国汽车业的新入局者，其后发的弱势地位是很显见的。所以起步时便要求获得投资回报对它来说是必需的。一般地，低端产品销量大，但由于附加值低，所以利润薄；而高端产品，虽然销量小，但由于附加值高，故利润十分丰厚。对于一时还无法在销量上有所突破的广州本田来说，先在档次上做文章无疑是明智的选择。

从当时的市场空间来看：由于消费环境的限制，我国的轿车使用费用长期超过一般家庭的正常承受能力，因此当时真正能承担得起高昂用车成本的只有中高层收入人士，而他们对轿车的诉求点就是中高档。所以在当时的情况下，中高档轿车的市场发育度相对来说反而高过经济型轿车的市场发育度。并且，现在广本雅阁之外的其他几种中高档主流车型比如别克、帕萨特b5、奥迪a6当时都还没有上市④，而国产已有的中高档轿车奥迪100和红旗系列主要适合于公务用车，当时国产私用中高档轿车还是一片空白，广本上中高档车几乎还没有真正意义上的竞争对手，其外部环境显然十分优越；从利润空间来看：由于中高档轿车的使用者基本上是社会中高层收入人士，收入的较高水平决定了这一群体购车时主要考虑的是配置高低而非价格高低，在豪华和实用之间也选择前者。这样，企业的经营利润能得到有效保证，而利润的快速反哺对于广本这样坚持“滚动发展”的新生企业来说正是急需的。1999-20**年4月广本累计完成销售收入419.19亿，其中实现利税156.95亿。

靠档次单一的轿车打天下，在入世后的中国车市已难以适应竞争的需要，广本很清楚这一点。随着轿车消费环境的逐渐改善和经济型轿车市场的初步启动，广本在中高档轿车市场站稳脚跟，具备一定的实力和美誉度之后，便开始利用中高档轿车积聚的品牌和服务优势往下切入经济型轿车的生产。20**年4月20日广州本田在第十届上海国际汽车工业展览会上展出了其经济型轿车fit（飞度），正式宣布进军经济型轿车市场。

2、质量监控，软资源补缺。

广州本田是在原广州标致的基础上建成的，各车间基本沿用了原广标的生产设备。其中冲压车间仅新置了1500吨的锻压机，涂装车间只进行了除尘方面的工艺改造，总装车间则全部沿用原有设备，唯一重置生产线的是焊接车间。原广标的设备大都是在1985年前后购置的，所以当时广本的生产线装备水平与国内其他新建汽车项目比较相对落后。

本田品牌的轿车素以高质量著称，但在广本刚起步时的技术装备下，要求其也生产出同等品质的轿车难度很大。但实践证明，广本通过整合各种资源，在硬件装备水平无法短期提升的情况下，运用软件补位成功地做到了这一点。在本田的17家海外工厂中广本轿车的质量是最好的，卓越的品质使得广本轿车成为国产轿车当中仅有的几款没有收到过质量投诉的轿车之一。而这一切都来源于广本严密的质监体系ghqs和其员工深植于心的质量意识。

上一页  [1] [2] [3] [4] [5]  下一页