（二）、构建和增强企业的核心竞争力
1、制定和实施企业战略
企业核心竞争力是企业整体的资源，其构建是跨技术、跨部门的战略性行为，必须由企业的决策层来组织制定和实施。在实践中，最忌讳有些企业不制定战略规划，或者虽然制定了战略规划，但朝三暮四，随意调整，缺乏科学性和适用性。在实施战略的过程中，企业根据各种变化的因素，可以适时地做出适当调整，但要确保战略目标一如既往，逐年实现并提升，以形成独特的企业战略核心竞争力。
2、获取核心竞争力要素 通常，构建企业核心竞争力的要素包括：
1）、独特的知识与技能，通常以专利、技术诀窍、技术创新等为主要特征。就卷烟工业企业而言，独特的知识与技能则主要体现在自主拥有的品牌或著名商标，以及该品牌所特有的配方和工艺，也包括企业所独特的市场营销策略和诀窍。
2）、有效的物资供应链，它们包括工厂环境、设备水平、产品设计技术体系，物流与信息流和现金流的配套及其“链接”，这是企业实现核心竞争力不可或缺的基本手段和充分条件。
3）、明晰的管理体制和高效的组织结构。
4）、价值观，它与企业文化的建设与形成密切相关，甚至可以说，它是由企业文化所决定的。这是企业实现核心竞争力而要求每一个员工都必须具备的态度、行为和规范。
5）、人力资源向人力资本和企业财富转化，“企业的成功20％源于技术，80％由人的因素决定”，这是信息时代企业获取成功的秘诀，也是帕累托80/20效率法则的另类哲理。而人的因素主要指企业全体员工的综合素质。应该看到从21世纪开始，在我国决定企业成败的已不是实物资产或资源，而是人所拥有的知识，以及由知识性所转化的人力资本——真正的企业家或职业经理，以及拥有或掌握了企业产品的核心技术和开发能力的科研（技术）人员，这两部分的人力资源是真正的企业财富和人力资本。
以上五种要素的获取一般通过以下两条渠道：
第一，通过企业内部培训和开发，比如，借助技术改造来打造名优品牌和提升产品的核心技术；还比如，通过控制和降低成本，同时提高产品结构，从而增加销售收入和盈利，以解决资金困难等问题；再比如，通过不断完善管理体制，采用先进的管理手段和方法来提高企业管理水平等。
第二，通过外部引进，比如，引进关键技术的人才；还比如，与拥有核心技术或知名品牌的公司建立战略联盟，或直接购买技术诀窍/配；再比如，兼并或重组具有本公司所需核心能力的企业等。在实践中，吸收外部资源比内部挖掘更有可能在较短时间内获得必要的竞争力要素。
3、整合要素，形成核心竞争力
企业核心竞争力是由不同的竞争力要素有机联系而形成的整体。如果是分散的技能、专长和竞争力要素，则最终是无法形成核心竞争力的，比如说，企业通过高薪引进了几位确实掌握了名优卷烟配方的关键科研技术人员，但该企业的烟叶采购在质量和成本上达不到具有核心竞争力的配方要求，同时，生产工艺水平也存在不同程度的缺陷，在这种情况下，核心竞争力是不可能形成的。所以，整合要素是形成企业核心竞争力的关键。其要点可综述如下：
1）、在行业内使某技术保持优势地位或独特风格。而要做到这一点，就必须对技术和产品的研究与开发提供资金保证和配套措施，真正使知识和科学技术成为企业第一生产力。
2）、在整合企业组织结构的基础上，按照“实用、适用”的原则，建设具有个性化的企业信息网络系统，使企业的现金流、物资流、信息流能够最终形成一条高效的企业管理流程，真正做到“现场连着市场”，并使企业的产品和服务确实满足顾客的需求。
3）、全面、正确地认识和运用“创新”。现在有些人很时尚给产品、技术、管理等等冠予“创新”，同时，喜好以“新产品”来衡量技术创新和产品创新。这些现象和行为其实不足为取，甚至是有害的。我很赞同“技术不能打败市场”，而主张“科技与市场一体化”的观点。对这个观点我们可以找到许多成功的典范来佐证，比如，美国戴尔计算机公司主要靠“科技与市场融为一体”战略，靠市场意识加技术领先的营销方式创新，而具体的经营模式是运用网络商务并根据顾客需求，突出技术创新和定制产品，注重产品供应、技术、服务与信誉的整合效率，使该公司平均每年销售额增长达54%以上，由一个名不见经传的小公司迅速发展为世界500强之一。美国的比尔·盖茨成为世界首富，也不是靠技术赢得的，因为他并非专业化技术的领先者，即视窗系统不是他的发明，但他以强大的营销宣传与手段占领了市场，而把此项技术发明者的苹果公司远远地抛在了后面。“技术不能打败市场”并非否定技术和技术创新的重要性及其地位，而是强调市场是技术创新的力量与源泉。市场需求的不断变化必定要求技术不断创新。换句说，打造企业的根本在市场，技术往往由市场所决定。
我认为，企业的产品、技术、制度、管理创新与否？其衡量标准主要是：（1）品牌是否做成、做强、做大？（2）市场份额是否持续增长或健康成长？（3）获利能力和水平是否持续或提高？除外，任何夸耀和奖项都是次要的。
4、核心竞争力的管理
研究和实践证明：核心竞争力是通过一系列的连续提高和强化过程来构建的，其过程可能会跨越相当长的时间。所以，企业核心竞争力的管理始终要予以高度重视，并着重以下三个方面：
1）、核心竞争力的战略部署
当一项核心竞争力已经或基本形成，企业则需要在内部重新部署这项能力，使核心竞争力能在核心产品中得到体现。核心产品是介于企业核心竞争力与最终产品之间的中间性产品，比如，“555”香烟的配方是英美公司的核心产品，而具体的一盒“555”香烟是最终产品；还比如，我国制造的vcd和dvd产品，所使用的核心主板（由菲利浦公司生产且具有较强纠错能力的主板），它是介于菲利浦的核心专长（解码技术）与最终产品（vcd或dvd）之间的核心产品。
企业核心产品与最终产品的市场份额相比，前者更有经济意义。因为，一方面核心产品的发展，可以借助下游合作伙伴的销售渠道和品牌来实现，使企业回避最终产品市场的激烈竞争，从而获得可观的“虚拟市场”或实现企业战略联盟，由此获得的收入和经验可以加快企业核心竞争力的发展；另一方面，在最终产品市场上建立垄断地位会受到法律和市场销售渠道等多方面因素的限制，核心产品份额则不受这些限制，可以相当自由地发展。仍以菲利浦公司为例，虽然菲利浦vcd（最终产品）在世界各国的市场占有率不是很高，但它建立在国际先进解码技术基础之上的vcd核心主板却占有了近乎垄断的“虚拟市场份额”并大获其利。微软公司的“芯片”、夏普公司的“液晶”显示技术，菲莫公司的“混合型卷烟配方”、英美公司的“555”卷烟配方、可口可乐公司的“饮料配方”等，都是通过核心产品来体现和发展在全球的核心竞争力及其战略。
2）、核心竞争力的维持和发展
世界500强的兴衰和更替还表明，企业要保持长盛不衰和具有持久的竞争优势，就必须准确把握未来市场的发展趋势，并在建立和发展核心竞争力方面不断努力，根据有关研究资料归纳，核心竞争力的形成通常要经历三个主要阶段：
——开发与获取构成核心竞争力的专长和技能阶段； ——竞争力要素整合阶段； ——核心产品市场开发阶段。
而要把握住在以上三个主要阶段获得成功，又必须同时做好下述几项工作：
（1）加强对人力资源和人力资本的管理。强大的核心竞争力是以高素质的人力资本为基础。张维迎教授在谈入世后中国企业的发展之路时说“到目前为止，我国一些企业的现有竞争力并不具备核心竞争力的内涵。”“我们企业所具有的体制性资源优势可能渐渐失去，有的甚至可能变为劣势。核心竞争力源于大量互补性知识的结合，企业资源的独特性在于专有知识的形成、分享和传递。这种知识可能看得见、摸不着，但在企业发展中发挥着越来越关键的作用。这种知识的掌握不是靠某一个专有人才，而是依赖于一个团队。”可见，人力资源的管理不能只局限于“激励——约束”模式，而要将人力资源与企业的其它资源相整合、匹配和融合，从战略管理的高度来实施。
（2）加强企业信息化建设。我对企业信息化的理解是：要把信息变为知识，再把知识变成资本或智慧为企业所用。因此，企业信息化建设主要应满足信息使用者的有用性和对称性。
（3）改变传统的市场营销战略，要变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，树立企业的信誉，提高客户满意度，留住客户。竞争越激烈，信誉就越值钱。因为，当消费者可以货比三家时，没有信誉就意味着没有生意。
（4）尽快发展成学习型组织。在越来越充分/完全的市场经济环境下，企业难以建立固定的目标，企业战略的调整也将变得越来越短暂。在这种情况下，一个企业要生存和发展，必须具备不断寻求新的战略对策以及迅速变革的创新能力，而这种能力的获得又必须以企业所具有的学习能力来保障。尽快发展成学习型组织，除了要求个人的培训外，更强调团队学习，尤其是企业决策层团队的学习。
tag: 企业综合，领导讲话稿,行政公文写作范文,政府公文写作范文，职能部门 - 企业综合
您现在的位置：