如何提高企业的环境适应能力

试论如何提高企业的环境适应能力

【内容提要】在激烈的市场竞争中，创建竞争战略优势、收集竞争情报、明确企业的使命、创建和增强企业的核心竞争力。以形成企业竞争战略的公司、顾客、竞争对手三个主体角色逻辑关系的“战略三角理论”为依据，提出了从立足于产品转向立足于优势资源、向顾客提供卓越价值来创建企业竞争战略优势的基本构想。竞争情报已经成为继资金、技术、人才之后企业核心竞争力的关键性要素之一。企业核心竞争力不是一种单一的能力，而是呈多维的，综合的能力。

【关键词】竞争竞争战略优势  环境  竞争情报  核心竞争力

【英文摘要】on the basis of fierce market competition of establish competition strategic superiority,collect competitive imformation,clear the terprises mission and set up and strengthen the enterprise’s central competitiveness.the logical relations between company customer and competitor,the article advances a basic idea that the enterprise's standpoint should be changed from products to superior resources and its strategic superiority should be formed by offering customers remarkable values.competitive imformation have become one of the key factors of the enterprise’s central competitiveness after funds,technology,talent.the enterprise’s central competitiveness is not the single capacity but the multilateral,comprehensive capacity.

【key words】 competition、  competitive intelligence、  environment、  value  competitive imformation、  central competitiveness

市场经济的本质是竞争，企业要想在瞬息万变的市场环境中立于不败之地，就要有一定的环境适应能力，而战略优势又是企业竞争制胜的关键，故企业应该创建竞争优势并加以评价，进而提高企业的生存能力。具体可以从以下几方面来理解：

一、企业竞争战略优势的创建及评价

    为什么有些企业能够长盛不衰？而有些企业却举步维艰？专家从众多成功与失败企业的分析、研究结果表明，战略优势是企业竞争制胜的关键。

（一）、战略优势创建的基本构想

　　竞争战略是在企业总体经营战略的导向下，为创建相对于竞争对手的战略优势而开展活动的规律体系。竞争战略是企业总体经营战略的重要组成部分，而战略优势又是竞争战略的核心。无论是霍尔(w·k·holr)的从“价格与质量”二者之中取得竞争战略的优势，还是波特(m·e·poter)的以“全部低成本指导原则、产品的差异化、集中优势重点攻关”来维持和提高企业在行业内的竞争战略优势，都是界定在企业——行业、产品——市场的范围，来考虑企业以创建区别于其竞争对手的战略优势而展开竞争的。然而，当今面临经济全球化的大环境、大趋势，一个企业要在与众多的国内外的竞争对手进行的同台竞争中取胜，企业以往成功的战略优势将难以胜任，而代之以更强调从形成竞争战略的公司、顾客和竞争对手三个主体角色的“战略三角”逻辑关系角度出发，来创建公司强于竞争对手的具有独特性、持久性的新的战略优势。而这种新的战略优势的成功在很大程度上却取决于公司与顾客需求变化之间能否保持一种动态的优于竞争对手的协调。据此，企业创建战略优势可从以下几个方面进行基本构想：

　　第一，在企业的经营理念上，必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值。企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客，因而企业之本就在于为顾客提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变，与以满足顾客需求的经营理念相比较，其内涵仅仅是满足顾客的需求和向顾客提供最佳的服务是远远不够的，企业应考虑如何将其优势与既定的目标，顾客的需求和需要相匹配，即向顾客提供卓越的价值，这是创建战略优势的源泉。

　　第二，要以优势资源为核心设计企业竞争战略优势创建的格局。资源竞争理论认为企业是以自己的资源与其竞争对手争夺顾客，资源是最关键的战略因素。然而，新的竞争条件下一个企业的竞争优势并不是与其对资源的占有量成正比的，而取决于优势资源的拥有量，优势资源决定新赢家。例如，美国规模并不大的西南航空公司得意于它的主动、实惠、风趣服务，而制胜了西北航空和联合航空等大航空公司。为旅客的特色服务就是一种特殊资产，企业拥有的相对于竞争对手的特殊资产就是优势资源。它可以是有形的，例如黄金地段、先进生产线等；也可以是无形的，例如专有技术、特殊技能、先进管理方式、知识产权、商业秘密、名牌商标、良好的公众形象等。因此，企业应将自己的事业从立足于产品转向立足于优势资源。这是创建战略优势的根本。

　　第三，让顾客了解、认识公司的战略优势，从而吸引顾客的注意力，以锁定顾客。公司既要客观地宣传自己的竞争战略优势，更要注重宣传媒体的创意特色，以致顾客感知到这种优势而产生注意力。进入信息时代，随着因特网的使用激增，“注意力就是货币单位”，吸引顾客的注意力是创建战略优势的关键。

　　第四，不断提高资源，保持战略优势。提高资源意味着将自己原来已做好的要做得更好，不断提高资源的质量。因此，企业应持续投资，使优势资源不断升级，并采取有效策略发挥优势资源的最大效用，以保持战略优势。这是创建战略优势的真谛。

　　（二）、以优势资源为核心的战略优势创建格局

　　近年来，不少曾经堪称优秀的企业领略到了竞争的失败。导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。以优势资源为核心的战略优势创建格局就是一种整合战略优势的设计。这种格局是以企业的优势资源为核心要素，再与企业使命、竞争领域两项关键战略要素整合为一个有机整体，构成战略优势金三角，面对竞争环境的变化进行战略优势的适时转换，就能超越竞争对手。为此，应明白企业的使命是什么？这是战略优势格局设计首先必须明确的。例如：顺风空调净化设备有限公司从激烈的市场竞争中悟出其存在的理由是满足用户对“净化空气”的需要，而不是空调设备这种产品。因为纯净的空气将是用户持久不变的需要，是用户购买空调设备的价值取向。为满足用户的这种价值取向，近年来研究开发出“绿色风”系列空调净化设备，使公司得到长足的发展。因此，完全可以将企业存在理由定义为企业的使命。即企业希望未来成为一个怎样的组织？企业要为其顾客提供什么样的价值？有何战略优势能比竞争对手向顾客提供更好的价值？等等。定义企业的使命并确其涵义是设计战略优势创建格局的指导思想与方针，明确了上述企业使命的定义及其内涵，才能够规范战略优势的创建并确保战略优势的有效发挥。

　　与此同时，还要正确选择竞争领域。20世纪70年代末期，日本的企业在激烈竞争的环境中成功地渗透到世界市场的事实，除了日本文化上的特色外，就是他们巧妙地选择了能充分发挥自己战略优势的竞争领域。因此，正确选择竞争领域或项目是创建战略优势格局的重要基础。这主要从以下几个方面进行思考：

　　1、企业经营领域的反省。主要是通过分析企业当前的经营领域或考察即将进入的新经营领域，明确企业从事什么事业？顾客是谁？提供什么产品？市场的地理区域？主要竞争对手及各种制约因素？等等。然后,回答经营范围多大为宜？是否继续保持现有的经营领域？新的经营领域是否适合自己的战略优势的有效发挥？等等。

　　2、企业竞争地位的评价。即是将公司的各种关键战略因素进行分类，并与竞争对手进行比较；寻找出竞争领域中的成功与失败的战略因素有哪些等，来正确评价公司现有的竞争地位。

　　3、选择有利的竞争领域或项目。竞争地位的比较只是对公司与竞争者之间竞争实力的一个度量，更重要的是公司的优势竞争地位要与选择的经营领域相匹配，即在所选择的经营领域或项目中要能建立起明显的战略优势，这样在竞争中就可稳操胜券了。在有利的竞争领域中创造了战略优势，反过来，战略优势又强化了优势竞争地位，而进入了一个良性循环，确保战略优势的持久。

　　　对企业有限的有形、无形资源中的优势资源进行合理的分配与协调是创建战略优势的核心内容。可从以下几个方面思考：

　　首先，对企业资源的价值进行评估，确定优势资源。通常，经营者都为拥有众多的资源而自豪。然而在现实中并不是企业的每项资源都是难能可贵的，有的资源能为企业创造战略优势，而有的资源却不能。因此，必须从战略角度出发，以优于竞争对手和市场需要为标准，并与其它竞争要素综合权衡，客观评估。本公司何种资源最有价值，何种资源能持久发挥，何种资源是独家拥有等，进行分类、测试，确定优势资源。也许企业的每一项资源都不具有很高价值，但通过有效的协调和培育能够使其成为优势资源。

　　其次，优势资源的保持。在瞬息即变的市场竞争中，企业不仅要拥有优势资源，更重要的是如何保持优势资源。然而，优势资源往往难以持久，但只要企业积极进取和不懈努力，集中投入，不断提高优势资源的质量和数量，比过去做得更好完全是有可能的。保持优势资源可从两个方面着手：一是通过对优势资源不断进行投资与更新，提高其等级来保持优势资源。例如夏普公司60年代电视机和收音机技术是它的优势资源；为了保持自己的优势资源，实施逆向整合，研究、发展特殊半导体、电子计算器；到90年代初发展液晶显示器、摄像机；30年来每提高一次优势资源的等级，就显著地增强了自己的战略优势。二是通过发挥优势资源达到最大效用来保持优势资源。发挥优势资源的渗透与幅射能力，扩大竞争领域。例如，长虹品牌深受广大消费者青睐，长虹公司将这种无形资源优势从彩电业延伸到通讯业、空调业等，使优势资源在市场上达到最大效用，而一直处于行业竞争的领先者地位。

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